Cambio del eslogan "la satisfaccion del cliente" a tema cientifico
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Cambio del eslogan "la satisfacción del cliente" a tema científico


 
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Contenido
¿Por qué eligen los clientes un producto o servicio en lugar de otro? La razón es muy sencilla: piensan que obtendrán más valor del que pueden esperar de otras opciones. Por desgracia, esta sencilla verdad se olvida en la mayor parte de los empeños por planear la estrategia de las empresas.

No se aseguran las empresas de ser líderes en valor y, por lo tanto, se preparan para el fracaso.

Los negocios aplican "principios contables generalmente aceptados" para la administración financiera. Por consiguiente, todo el mundo se pone de acuerdo en cuanto a las metas financieras, entiende cómo se medirán y trabajar juntos para alcanzarlas.

Sin embargo, las compañías no han contado con principios estratégicos generalmente aceptados para definir las medidas del valor para el cliente, que son el fundamento del sistema de navegación estratégica de una compañía. No existe acuerdo en cuanto a cómo perseguir los elementos de la ventaja competitiva ni cómo medir el avance. Esto ha impedido que los miembros de las organizaciones trabajen juntos para alcanzar el éxito competitivo. Los negocios occidentales han aprendido algunas difíciles lecciones en los pasados veinte años. La crisis del petróleo de los años setenta puso fin a una era de prosperidad que casi no requería esfuerzo.

Antes de que se iniciara el movimiento en pro de la calidad, las compañías se vieron tentadas por una variedad de planes para "reestructurar", "encontrar sinergia", "alimentar a las estrellas" y enfrentar con otras estrategias la nueva época en que los mercados estaban registrando poco crecimiento real o ninguno. Sin embargo, pocas de estas populares panaceas funcionaron. Si usted las siguió y si enfrentó la competencia de los japoneses, es probable que hoy haya perdido su negocio. Incluso si sobrevivió, se habrá dado cuenta de que las pocas compañías que salieron bien libradas fueron aquellas que evitaron las estrategias más "refinadas".

En pocas palabras, la mayor parte de los tan publicados principios estratégicos de los pasados veinte años no tuvieron aceptación general por la sencilla razón de que no funcionaron. Por otra parte, las compañías triunfadoras se han inclinado por emplear estrategias sencillas. Identificaron a clientes reales y les dieron lo que querían comprar. Si usted es uno de los sobrevivientes, por lo tanto, es probable que haya llegado a reconocer que la base de los principios estratégicos generalmente aceptados debe ser una idea muy simple: Las compañías triunfan ofreciendo más valor a sus clientes. Además, el valor no es sino calidad, comoquiera que el cliente la defina, ofrecido a precio justo. Aun cuando este principio estratégico es sencillo, también es muy poderoso. Como superviviente, es probable que usted se haya dado cuenta de que el compromiso con la calidad superior y el valor para el cliente es mucho más importante que el compromiso por alcanzar metas financieras medidas por los principios contables generalmente aceptados. El valor superior para el cliente es el mejor indicador de la participación de mercado y la competitividad. Y, a su vez, la participación de mercado y la competitividad impulsan la consecución de las metas financieras a largo plazo; por ejemplo, rentabilidad, crecimiento y valor de las acciones. El sentido común no es el único que apoya estos hechos, también lo hacen investigaciones rigurosas.

Como se verá en el Capítulo 4, AT&T ha encontrado que los cambios en la calidad real, medida técnicamente, de sus productos se ven seguidos, apenas unos tres meses después, por cambios en la percepción de los clientes en tanto de la calidad de estos productos. Además, los datos de AT&T muestran cambios en la calidad percibida que, a su vez, se ven seguidos apenas dos meses después, por cambios en la participación de mercado.1 A principios de los años ochenta, la mayor parte de las empresas estadounidenses necesitaban la primera etapa del movimiento en pro de la calidad, la etapa que se concentra en la calidad con base en la conformidad con los requerimientos. ¿Por qué? Porque no sabían cómo controlar los procesos de sus negocios lo bastante bien como para garantizar que lograrían lo que, de entrada, pretendían lograr para el cliente. Las enseñanzas que subrayaban "hacer las cosas bien desde el principio" ayudaron a las compañías a adquirir esta capacidad. La segunda etapa del movimiento en pro de la calidad, que adoptó el lema de la "satisfacción del cliente" ayudó a los compañías a empezar a entender el valor para el cliente. Sin embargo, nadie podía definir "satisfacción del cliente" con claridad.

No existe una ciencia bien definida de la satisfacción del cliente. Este capítulo pretende enseñar cómo lograr que la satisfacción del cliente cambie de lema a ciencia. Las empresas que reconocen los defectos de las medidas tradicionales de la satisfacción del cliente, se ven obligadas a pensar con más claridad respecto del valor para el cliente. Esto, como se explicaba en el capítulo anterior, las coloca en la tercera etapa del movimiento en pro de la calidad.

En este capítulo se esbozará la forma de alcanzar las metas de la tercera etapa: calidad y valor superiores percibidos por el mercado y en comparación con los competidores. Para ello, se enseñará paso a paso cómo realizar un análisis simple del valor para el cliente. Es decir, se enseñará a medir los elementos del valor para el cliente (la calidad percibida por el mercado y el precio percibido por el mercado) y a construir un mapa que muestra cómo la calidad ofrecida por cada uno de los competidores de un mercado dado cualquiera se compara con el precio que cobra y la posición de la calidad/precio de los otros competidores. Este análisis le ofrece una imagen cristalina, sencilla y sumamente exacta del mercado. Se encontrará con que casi siempre las compañías con una posición sólida en el mapa del valor para el cliente obtienen rendimientos superiores y aumentando su participación de mercado, mientras que las compañías con una posición débil se apagan y mueren.

Es más, este análisis señalará las medidas estratégicas más efectivas que usted debe emprender para mejorar su posición. Así pues, este capítulo le ofrecerá los elementos básicos para alcanzar el liderazgo en la calidad y el valor percibidos por el mercado. Le enseñará los pasos básicos que debe dar para alcanzar una posición sólida, de primera, en el mapa del valor. Cuando lo haya logrado con sus negocios existentes, habrá realizado las tareas de la tercera etapa.

Por último, este capítulo presentará los principios básicos de la administración estratégica que merecen aceptación general y que son esenciales para alcanzar el liderazgo en valor. El resto del libro relatará casos de cómo las organizaciones reales han seguido estos principios y han logrado una fuerte ventaja en el mercado y presentará detalles que le enseñarán a hacer lo mismo. Este capítulo y los cuatro siguientes (del 3 al 6) se concentran en los problemas de la tercera etapa del camino para la administración del valor para el cliente, es decir, los problemas para alcanzar en forma consistente una calidad superior percibida por el mercado en comparación con la competencia y un valor superior para el cliente en sus negocios actuales. Se analizarán ejemplos del ramo de los textiles, las telecomunicaciones, los productos farmacéuticos, los servicios financieros y los transportes. Cuando menos dos de las compañías analizadas Milliken & Co. y American Telephone and Telegraph merecen ser consideradas dentro de la cuarta etapa. Son pioneras en el manejo de la verdadera administración del valor para el cliente al administrar todos sus negocios. Sin embargo, el punto focal de estos capítulos estará en lo esencial.

Usted debe saber cómo alcanzar la calidad percibida por el mercado y el liderazgo en valor en un solo negocio antes de entrar de lleno en la cuarta etapa. La cuarta etapa incluye el uso de los instrumentos del análisis del valor para el cliente no sólo para administrar los negocios, sino también para tomar decisiones estratégicas cruciales a largo plazo que podrían comprender más de un negocio. En la Segunda Parte se analizarán los sistemas de la compañía entera de Milliken y AT&T; pero hasta la Parte Tres (capítulos 7 y 8) no se hablará de los detalles de cómo administrar tipos concretos de cuestiones estratégicas importantes, mediante ejemplos de mercados muy dinámicos desde los bienes de consumo, llantas, suministros médicos y empaques.

Después en la Parte Cuatro se presentará una panorámica más detallada de los instrumentos para el análisis del valor para el cliente útiles para la etapa tres y la cuatro. Por último, en la Parte Cinco se presentará un resumen y datos generales que demuestran las recompensas de la administración del valor para el cliente. Sin embargo, antes de hacer todo lo anterior, primero habrá que presentar los elementos básicos del análisis del valor para el cliente.

¿Cómo saber si se ofrece un valor superior para el cliente?
El primer paso para lograr el liderazgo en la calidad y el valor percibidos por el mercado consiste en entender en qué se basan los clientes para tomar sus decisiones; es decir, cómo deciden que un producto ofrece más valor que otro. Entender lo anterior es el objetivo central del análisis del valor para el cliente. La Figura 2-1 resume la forma en la que los clientes toman decisiones de compra. Los factores que contribuyen a la calidad en la mente del cliente no tienen por qué ser nada misterioso. Los clientes con gusto le dirán cuáles son. El análisis del valor para el cliente se sirve de la información de cómo los clientes toman decisiones dentro de cierto mercado. Además, al ofrecerle esa información, ésta propone lo que se debe cobrar para asegurarse de que mayor cantidad de ellos le compren. El análisis más sencillo del valor para el cliente consta de dos partes. Primera, se debe crear un perfil del valor para el cliente que compare el desempeño de su organización con la de uno o varios competidores. Este perfil del valor para el cliente suele tener dos elementos:

Un perfil de la calidad percibida por el mercado
Un perfil del precio percibido por el mercado

Segunda, cuando se haya creado el perfil del valor para el cliente, entonces se levanta un mapa del valor para el cliente. En este capítulo le enseñaremos a emplear estos instrumentos para ganar en el mercado. Después se presentarán otros instrumentos en capítulos posteriores antes de resumir una serie amplia en la Parte Cuatro.

Elementos básicos del perfil de la calidad percibida por el mercado
De entre los elementos de un análisis del valor para el cliente, el más importante es el perfil de la calidad percibida por el mercado. Se trata de una gráfica que tiene tres funciones:

1. Identificar el verdadero significado que tiene la calidad para los clientes de su mercado.
2. Mostrar qué competidores se desempeñan mejor en cada uno de los aspectos de la calidad.
3. Ofrecer medidas globales del desempeño sobre la calidad basadas en la definición que de la calidad tengan los clientes: la que aplican para tomar sus decisiones de compra.

El perfil de la calidad percibida por el mercado es la parte más importante del análisis del valor para el cliente porque resume los aspectos del mercado que normalmente son más fáciles de cambiar a efecto de mejorar su negocio. En muchos mercados, el precio incluso es un mejor promotor de las decisiones del cliente que la calidad percibida por el mercado. Sin embargo, reducir precios, por regla general, no mejorará sus utilidades. El proceso para crear un perfil de la calidad percibida por el mercado es relativamente sencillo, aunque se requiere mucho tiempo para ejecutarlo bien:

1. Pedir a las personas del mercado cubierto los clientes propios y los de los competidores que hagan una lista de factores importantes para su decisión de compra. Puede formular las preguntas pertinentes en foros para el consumidor.
2. Establecer el peso que los diversos atributos de la calidad tienen en la decisión del cliente.

Una manera de hacerlo es por medio de análisis estadísticos combinados de las afirmaciones de los clientes en cuanto a su satisfacción general y la decisión real de compra. El grupo General Business Systems de AT&T es pionero en estos análisis, como se verá en el Capítulo

4. Sin embargo, en la mayoría de los casos es casi tan válido y mucho más fácil y barato pedir a los clientes que adjudiquen pesos (valores) a los diversos factores; pedir que distribuyan los 100 puntos del "peso de la decisión" entre todos los factores importantes que han anotado en la lista del paso anterior de la investigación. 3. Pedir a los clientes que califiquen por decir algo, con una escala del 1 al 10 el desempeño de cada negocio en cada uno de los factores que compiten. Después, multiplicar la calificación de cada negocio para cada factor por el peso de ese factor y sumar los resultados para obtener una calificación de la satisfacción global del cliente.

El análisis del valor para el cliente: el negocio de los pollos
A efecto de entender el análisis del valor para el cliente, analicemos el caso de Perdue Farms, que en los pasados veinte años se ha convertido en una marca dominante de pollos crudos en la costa oriental de Estados Unidos.

A principios de los años ochenta tuve ocasión de hablar ante la asociación de avicultores del sudeste de Estados Unidos, un grupo de competidores de Perdue. Pregunté cómo comparaban los consumidores los pollos de Perdue con los suyos. Con frecuencia he utilizado los resultados para enseñar a crear un perfil de la calidad percibida por el mercado y para ilustrar su fuerza demostrando cómo y por qué Frank Perdue cambió el mercado de los pollos y se hizo muy rico.

Muchos de los miembros de la asociación recordaban los días antes de que Perdue heredara de su padre Arthur el negocio de los pollos. En aquella época, los pollos eran una mercancía básica no diferenciada, como lo habían sido por muchas generaciones. Por regla general, el cliente ignoraba los nombres de marcas que algunas compañías colocaban en sus pollos y compraban por el precio, casi exclusivamente. La Figura 2-2 muestra un perfil de calidad percibida por el mercado que describe el negocio de los pollos en tiempos del padre de Perdue, antes de que el consumidor percibiera diferencias significativas entre los productores de pollos.

Este perfil y el siguiente fueron creados por un grupo de miembros de la asociación de avicultores del sudeste de Estados Unidos bajo mi guía. Primero, le pedí al grupo que hiciera una lista de las características clave (además del precio) que afectaban la decisión de compra.

Estas aparecen en la primera columna de la Figura 2-2. En segundo pedí que anotaran el peso relativo de estos puntos en tiempos del padre de Perdue. Estos se incluyen en la segunda columna. En aquellos tiempos, la "disponibilidad" representaba una parte importantísima de los factores ajenos al precio en la compra de pollos; las personas solían comprar lo que hubiera en los anaqueles.

En tercero, el grupo analizó las opiniones de los clientes del desempeño del padre de Perdue y el del resto de la industria en cuanto a cada criterio, con una escala del 1 al 10. Como era de esperarse, no había diferencias. Antes, las calificaciones de los pollos de Arthur Perdue y las del resto de la industria eran idénticas. La última columna de la Figura 2-2 contiene la razón del desempeño de Perdue a la de los competidores. Evidentemente, como el desempeño de Perdue y el de la industria eran iguales, todas las razones son 1.0. La razón de la calidad percibida por el mercado global también es 1.0, que indica (claro está) que no hay una diferencia significativa.

Eso era antes. A continuación, analizamos la situación del mercado con Frank Perdue. Esto presenta un buen ejemplo de cómo el perfil de la calidad percibida por el mercado ayuda a explicar un mercado típico. Frank empezó su trabajo averiguando lo que los clientes querían de sus pollos y aprendiendo a cómo dárselo. Esto cambio el mercado de los pollos para siempre.

El perfil de la calidad percibida por el mercado basado en el informe del grupo de la asociación de avicultores del sudeste de Estados Unidos sobre el mercado de los pollos con Frank Perdue se presenta en la Figura 2-3. Aplicamos los mismos atributos de calidad para el análisis de los mercados contemporáneos que para el análisis del mercado en tiempos del padre de Perdue. Empecé por pedir al grupo que calculara los pesos (valores) de diferentes criterios de compra, aparte de los precios, en las decisiones de los clientes de hoy. Como indica la segunda columna de la Figura 2-3, la mayor calidad de los pollos de Perdue había provocado que los clientes cambiaran de forma radical su toma de decisiones.

El peso de la "disponibilidad" cayó de 55 por ciento a 10 por ciento conforme los consumidores empezaron a conceder mayor peso a atributos en los que Perdue había destacado ("relación carne-hueso", "sin cañones" e "imagen de la marca"). A continuación, pedí al grupo que aplicara, en una escala del 1 al 10, las calificaciones de los clientes sobre la calidad de los pollos Perdue en comparación con las de los clientes para los pollos promedio (es decir, los pollos vendidos por otros miembros de la asociación). Estas cifras aparecen en las siguientes dos columnas. A partir de esta información, es posible calcular las calificaciones de la satisfacción del cliente con los pollos Perdue y el resto de la industria.

Los resultados de multiplicar las calificaciones del desempeño de cada uno de los criterios de compra por los pesos relativos estimados de ese criterio aparecen en el renglón de "satisfacción del cliente" en las calificaciones de los pollos Perdue y las calificaciones de los pollos del competidor promedio. Por cuenta propia, las calificaciones de la satisfacción de los clientes no tienen gran significado. Lo engañará cualquier investigador que le diga: "Debería sentirse muy contento porque alcanzó 8.8 en satisfacción al cliente." El 8.8 sólo tiene significado con relación a las calificaciones de otros. Por lo tanto, en esta gráfica, lo que tiene verdadero significado son las razones de las calificaciones que los clientes otorgan a diferentes competidores.

La columna "razones" de la gráfica muestra las razones de las calificaciones otorgadas a Perdue por cada uno de los atributos de la calidad y las otorgadas a sus competidores. Es más, también se puede calcular una calificación de la calidad percibida por el mercado global para los pollos Perdue en comparación con el resto de la industria. Asignando un peso de la columna 2 a cada número de la columna "razones", se obtienen las cifras de la columna del "peso multiplicado por razón".

Si se suman todos, se obtiene una calificación para la calidad percibida por el mercado de 126.1. Si usted quiere obtener un promedio ponderado de las calificaciones de Perdue ante las de sus competidores, sólo tendrá que dividir esta calificación de la calidad percibida por el mercado entre 100.

El resultado será la razón de la calidad percibida por el mercado. Es la muy favorable cifra de 1.26.2 Como sea, Frank Perdue había obtenido una calificación de la calidad percibida por el mercado 26 por ciento más alta que la de su padre. Comparar la columna 6 con la columna 2 también le permitirá detectar por qué Perdue está tan adelante. De la ventaja de Perdue de 26.1 puntos, 1.3 (11.3-10) se deben a un "ave más amarilla", 4.6 (24.6-20) a "pollos con más carne", 8.4 (28.4-20) a "menos cañones" y 11.8 (36.8-25) a una "imagen de la marca" superior.

Cómo crear un mapa del valor
En el negocio de los pollos, los minoristas le compran a los productores de pollo y después anuncian su precio por kilo al detalle en su publicidad. Por lo tanto, los clientes pueden tomar una decisión simple y no hay necesidad de análisis complejos para saber cómo entienden los consumidores el precio del producto.

No tenemos que crear un perfil del precio percibido por el mercado. Si los pollos Perdue cuestan 69 centavos de dólar el kilo esta semana y si la marca X cuesta 59 centavos el kilo, podemos producir un mapa del valor para el cliente como el que se muestra en la Figura 2-4. La "línea del valor justo" recorre el mapa del valor para el cliente, del extremo superior derecho al inferior izquierdo, lo que indica en qué punto se equilibra la calidad con el precio. La línea del precio justo debe ser una línea de puntos donde un competidor no ganaría ni perdería parte del mercado.

Esto suele ser difícil de calcular con precisión, pero generalmente podemos aproximarnos con sólo preguntar a los clientes cuanto peso conceden a la calidad y cuanto peso conceden al precio y trazando una línea con una inclinación igual al porcentaje de la decisión que el cliente promedio dice que se basa en la calidad dividida entre el porcentaje de la decisión que el cliente promedio dice que se basa en el precio. Quienquiera que se encuentre en la parte inferior y hacia la derecha de la línea, estará en una posición fuerte, ganando mercado.

Quienquiera que se encuentre en la parte superior a la izquierda de la línea estará en una posición en la que pierde mercado. Antes de que Frank Perdue se hiciera cargo del negocio y empezara a mejorar diferentes atributos de la calidad, todos los competidores se ubicaban más o menos en el centro del mapa del valor, con la misma calidad y precio percibidos. Conforme Frank se fue moviendo, Perdue Farms avanzó hacia la derecha, a la "zona de crecimiento y progreso" y los competidores fueron lanzados hacia la izquierda. Incapaces de igualar o compensar las mejoras de calidad de Perdue, los competidores redujeron precios, lo que elevó el precio de Perdue con relación al suyo. Una serie de mapas de valor para el cliente, con el tiempo, permitiría seguir la pista de estos cambios del precio y la calidad relativos percibidos.

En este caso, el mismo avance con el paso del tiempo está indicado por dos series diferentes de puntos. El punto oscuro indica dónde estaba Perdue cuando empezó a anunciar sus pollos; el punto más claro hacia arriba y a la derecha indica la posición que alcanzó después de que el nombre de su marca estaba más establecido. Hemos trazado este mapa con base en la hipótesis de que los compradores de pollo conceden dos terceras partes del peso de su decisión de compra al precio y una tercera parte a la calidad. (A pesar de la revolución de Perdue en el mercado de los pollos, los compradores de pollo siguen siendo muy sensibles a los precios).

No obstante, Frank Perdue permaneció en el lado ganador del mercado de la línea durante bastante tiempo. Además, también obtuvo mejores márgenes que los productores de pollos más baratos: Frank Perdue estaba en mejor posición en el mapa del valor; por debajo de la línea del valor justo, pero en el extremo superior derecho. Su organización estaba produciendo un producto de primera, de precio más elevado y, sin embargo, ofrecía mejor valor que sus competidores.

¿Cómo lo logró Frank?

Como muestra el análisis, los competidores de Frank Perdue reconocieron que su producto era superior a los pollos normales en casi todos los criterios, precios aparte. El éxito no fue nada raro: Perdue había iniciado sus trabajos para crear su marca con investigaciones y así averiguar qué querían exactamente los clientes de los pollos. Partió de una posición donde los consumidores percibían que los pollos eran todos más o menos iguales, como se mostró en la Figura 2-2. Sin embargo, invirtió en criarlos y mejoró el alimento, a efecto de brindar a los clientes lo que las encuestas arrojaban que querían: pollos con más carne y color. Incluso compró un motor de turbina para secar sus pollos completamente justo antes de que llegaran a la estación donde supuestamente se quemaban los cañones. Aun cuando algunos cañones siguen presentes en los pollos Perdue, son menos frecuentes que en los de la competencia.

Por último, Perdue invirtió mucho en publicidad y promociones para informar a los clientes lo que había hecho. En años recientes, bajo el mando de Jim, hijo de Frank Perdue, la compañía incluso ha empezado a mejorar las relaciones sindicales que no eran muy buenas.3 El resultado: un producto que domina a la competencia en un mercado que había sido de "mercancías no diferenciadas"

Usted también puede lograrlo
Si los competidores de Frank Perdue en verdad quieren desafiarlo, la Figura 2-3 presenta el punto desde donde deben empezar. Claro está que los competidores deben corroborar las impresiones de los expertos, entrevistando a consumidores reales para averiguar si este es un panorama exacto de cómo toman sus decisiones. Cuando lo hagan, encontrarán cuando menos cuatro problemáticas menores.

Es probable que no todos los clientes estén de acuerdo en una lista clara de los atributos de la calidad como la mostrada en la Figura 2-2 y la Figura 2-3. Algunos hablarán de "ave amarilla" y otros de "buen color", otros más de un "ave con aspecto fresco". Los investigadores deberán realizar una lista "clara" y breve de atributos independientes y que representen con exactitud lo que dicen los clientes. Si los clientes enumeran muchos puntos (lo que es muy probable) es conveniente resumirlos en una lista de atributos "genéricos", elementos básicos que en este caso podrían ser puntos como "aspecto", "imagen de la marca" y quizás "sensación al comerlos".

La calificación para el atributo "genéricos" "apariencia" estaría resumiendo el desempeño de subatributos como "amarillo", "sin cañones" y otros elementos del aspecto que el cliente considere importantes. En el caso de otros negocios, como se verá en capítulos posteriores, los atributos genéricos podrían ser cuestiones como "servicio al cliente", "calidad del personal de ventas" y "calidad del producto". Para cada uno de ellos, usted prepararía una lista de subatributos, es decir atributos que contribuyen a indicar si la organización ha logrado la calidad en los atributos principales. Por ejemplo, para el atributo de la calidad "servicio al cliente", los subatributos podrían incluir "personal amable", "personal informado", "atención".

Ello produce una jerarquía de atributos. En los capítulos 4 y 6 se analizarán algunos ejemplos reales de estas jerarquías. Cuando los competidores de Perdue hayan generado una lista de atributos y subatributos de los clientes, podrían preguntar a los clientes qué pesos les adjudicaron. A continuación podrían preguntar a los clientes qué calificación darían a cada competidor. Un perfil de la calidad percibida por el mercado investigado debidamente con clientes reales les daría los datos que necesitan para decidir cómo enfrentar el reto de Perdue igualando sus puntos fuertes y superando sus propios puntos fuertes. Usted puede realizar un análisis del valor para el cliente en cuanto a cualquier producto del mercado.

De hecho, si no puede pagar una costosa investigación científica, puede obtener información valiosa entrevistando a los clientes. Empiece por anotar cómo piensan usted y sus compañeros gerentes que los clientes toman sus decisiones. Después pregúnteselo. Si quiere hacer bien el análisis del valor para el cliente, asegúrese de incluir a todos los competidores importantes, es decir, los dos o tres de mayor tamaño, el que está creciendo más y el que tiene tecnología nueva o poco común. (Asegúrese de no excluir a los competidores asiáticos nuevos, que vienen creciendo a gran velocidad.)

El análisis del valor para el cliente tiene gran fuerza si usted realiza análisis separados del valor para clientes de diversos segmentos de su mercado y de diferentes clientes de su cadena de distribución. Si se encuentra con que un desempeño relativamente malo en uno o varios criterios le está perjudicando, es probable que deba diseñar una jugada para aventajar . (Los plantas automovilísticas japonesas lo hicieron cuando pasaron de producir los autos conocidos como "latas de sardina", en los años sesenta, a autos que ofrecían el tipo de transporte que deseaban los clientes y que no les ofrecían los fabricantes estadounidenses, en los años setenta). Trate de probar un perfil de la calidad percibida por el mercado desde ahora, usando el perfil del valor para el cliente que se muestra en la Figura 2-5. Es más, saque copias de la forma y pida a varias personas de su empresa que las llenen. Después compare cómo entiende cada uno de ustedes la toma de decisiones de los clientes el día de hoy.

Es un análisis "difícil"
Nótese que el análisis del valor al cliente no tiene nada de "subjetivo" cuando se realiza debidamente. Cualquier empresa dedicada a la investigación de mercados debe tener capacidad para determinar, objetivamente, si las opiniones del grupo de miembros de la asociación de avicultores del sudeste de Estados Unidos eran correctas o no. Si los investigadores de mercado cumplen bien con su trabajo y si la definición del mercado cubierto se considera constante, en tal caso el perfil de la calidad percibida por el mercado y el mapa del valor para el cliente producidos por una empresa investigadora serán esencialmente iguales al perfil de la calidad percibida del mercado y al mapa del valor para el cliente producidos por otra.

Por consiguiente, un perfil de la calidad percibida por el mercado debidamente calculado proporciona una medida objetiva e impersonal de la forma en la que los clientes de un mercado dado cualquiera juzgan los productos. Se trata de una descripción imparcial de cuáles productos se prefieren, por qué y en qué medida. Como el perfil se basa en opiniones de los clientes las mismas opiniones que se abarcan en la decisión real de compra revela las verdaderas fuerzas y debilidades del producto. Y, por lo tanto, ofrece un fundamento sólido para las mejoras.

Como es de suponer, cambios menores en la metodología podrían conducir a resultados menores. Quizá se hayan manejado diferentes escalas para las calificaciones que podrían haber afectado el tamaño de las razones favorables a Perdue. Si le pidiéramos a los clientes calificar con una escala de 1 a 7, en lugar de 1 a 10, por ejemplo, las razones finales tal vez arrojarían resultados ligeramente diferentes. Pero eso es como decir que uno puede medir la distancia entre Nueva York y Washington en millas o kilómetros y que se obtendrán cifras diferentes. La distancia entre Nueva York y Washington es real y no cambia.

Quién se encarga de medir y qué escala se usa carecen de importancia, siempre y cuando los parámetros sean objetivos. Por lo tanto, si dos empresas investigadoras de mercados miden la percepción del mercado de los autos nuevos de Estados Unidos, en cuanto a la calidad relativa del Honda Accord en comparación con el Ford Taurus, las dos deben llegar a resultados básicamente iguales. Cabe decir lo mismo de las empresas investigadoras del mercado que midan la percepción del mercado de las sociedades de inversión (fondos mutualistas) en Estados Unidos en cuanto a la calidad relativa de Fidelity Group en comparación con Vanguard Group.

Además, es lo mismo en el caso de las empresas que midan las percepciones del mercado de los tesoreros corporativos de las 500 empresas de Fortune en cuanto a la calidad relativa del servicio de administración del efectivo de la empresa por parte de Bankers Trust en comparación con el servicio de administración del efectivo empresarial por parte de First Chicago.

Por qué el análisis del valor para el cliente le gana a las encuestas de la "satisfacción del cliente"
Salta a la vista por qué este análisis es más útil que la medición tradicional de la satisfacción del cliente.

Los clientes de un productor de pollos de la vieja guardia le pueden adjudicar a sus pollos una calificación de 8 puntos de los 10 posibles, y eso se puede traducir a "muy satisfecho". Sin embargo, cambiarán a Perdue si las innovaciones de Perdue les producen aun más satisfacción.

El análisis del valor para el cliente, por otra parte, puede dar un aviso oportuno de lo que está ocurriendo y brindar al competidor información de cómo evitarlo. Los perfiles de la calidad percibida por el mercado también destacan otros puntos clave que los estudios simples sobre la satisfacción del cliente obscurecen. Piense en el caso de la división General Business Systems (GBS) de AT&T, líder del mercado estadounidense en sistemas de intercomunicación telefónica para empresas pequeñas. La fuerza de los fabricantes de sistemas de intercomunicación telefónica varía de una zona a otra, porque el servicio al cliente desempeña un papel más importante para la satisfacción del cliente que la calidad de los aparatos. Además, el servicio varía dependiendo de el desempeño de los gerentes de cada zona.

Es más, diferentes estrategias promocionales funcionan de diferente manera en diferentes zonas. General Business Systems de AT&T siempre ha sido muy fuerte en Nueva York. Esto le resultaba muy extraño a los ejecutivos de la oficina matriz porque los datos de la satisfacción del cliente arrojaban que los clientes de AT&T estaban menos satisfechos en Nueva York que en otras partes. ¿Podría ser que la satisfacción del cliente no era tan importante? Cuando General Business Systems (GBS) empezó a realizar análisis de la calidad percibida por el mercado en cada zona, los ejecutivos llegaron a entender sus mercados de otra manera, más profunda. En Nueva York, encontraron lo que otros estudios habían ocultado: Nueva York es un lugar difícil para los negocios y los clientes de casi todas las marcas de equipo de intercomunicación estaban más insatisfechos en esa ciudad que en otras partes del país.

Así pues, aunque los clientes neoyorquinos de AT&T estaban más insatisfechos que sus clientes de otras partes, la satisfacción con relación a la competencia en Nueva York es significativamente superior a la satisfacción del cliente con relación a la competencia en otras zonas. Un mapa de las veintiséis unidades operativas regionales de GBS, clasificadas por orden de satisfacción del cliente y calidad relativa percibida revela cómo difiere la unidad de Nueva York de una zona donde los clientes son más fáciles de satisfacer (Figura 2-6). Antes de usar este nuevo enfoque, muchos gerentes se concentraban más en la competencia con otras regiones que en ganarle a sus competidores reales en sus propias zonas. En GBS el enfoque sobre la calidad relativa percibida por el mercado llevó a los administradores a competir con conocimiento en el mundo real. Cómo usar un perfil del precio percibido por el mercado: los autos de lujo El precio desempeña un papel primordial en casi todas las decisiones de compra, aunque por regla general no se puede graficar tan fácilmente como en el negocio de los pollos.

La percepción del cliente de cuánto cuesta un producto suele estar compuesta por varios factores. Un camino sencillo para estudiar el precio consiste en preguntar a los clientes su grado de satisfacción con el precio del producto, usando la misma escala que se usa para preguntarles su satisfacción con los atributos de la calidad. La razón de la satisfacción de los clientes con los precios del competidor promedio a la satisfacción de los clientes con los precios de la empresa objeto del análisis se puede usar en el campo de los precios del mapa del valor. Sin embargo, eso no produce una comprensión profunda del lado de la ecuación donde están los precios.

En el caso de muchos negocios, un enfoque más conveniente consiste en crear un perfil del precio percibido por el mercado, análogo al perfil de la calidad percibida por el mercado. La Figura 2-7 contiene los comentarios de Consumer Reports sobre algunos autos de lujo medianos. Consumer Reports también adjudica a los autos un porcentaje de 0 a 100 por ciento, que resume su "evaluación de rendimiento, comodidad y funcionalidad".4 A efecto de entender el mercado de los automóviles, se pueden usar las calificaciones del eje de la calidad del mapa del valor. Mas, ¿cómo se aborda el precio? Consumer Reports publica listas de precios de los autos, pero los fabricantes de autos son conocidos por no respetar el precio de lista. Además, algunos fabricantes de autos se alejan del precio de lista mucho más que otros. Otros recurren mucho más a paquetes agresivos de financiamiento.

La Figura 2-8 muestra un perfil del precio percibido por el mercado que compara el precio del Acura Legend de Honda con los precios de otros autos de lujo. En el caso de los automóviles, los atributos del precio que consideran los clientes incluyen el precio percibido de compra, el precio esperado por el auto usado que se cambia, el precio probable de reventa y las tasas de financiamiento. En el caso de bienes de capital, los atributos del precio suelen incluir no sólo el precio inicial de compra, sino también costos de mantenimiento, costos de energía, costos de refacciones y el valor de rescate. Los expertos en mercadotecnia que se anuncian en revistas consideran el precio por página, el precio de circulación al millar y el número probable de lectores, que depende de la cantidad de lectores por ejemplar. Conocer su perfil del precio percibido por el mercado le puede servir para decidir la mejor manera de mejorar su calificación para la competitividad del precio sin caer en recortar el precio de compra para todos los autos. Por ejemplo, un negocio de equipo de AT&T encontró que la competitividad de su precio era percibida peor que la de la competencia. El análisis de AT&T arrojó que las tasas de mano de obra para los servicios de instalación se habían fijado a nivel nacional y, por consiguiente, afectaban a los clientes en las áreas con mano de obra barata.

En lugar de recortar los precios del equipo, AT&T permitió a los gerentes regionales la flexibilidad para fijar tasas de instalación en niveles que los clientes percibían como más razonables. Con los datos de Consumer Reports y las razones de los precios relativos calculados en la Figura 2-8, se puede crear un mapa del valor para el cliente, como el de la Figura-2-9. La "línea del valor justo" que indica el punto donde la calidad se equilibra con el precio, está más inclinada en el mercado de los autos de lujo, especialmente en el extremo superior, que en el mercado de los pollos.

En el caso de los autos de lujos se requiere una diferencia mínima de calidad para compensar una diferencia enorme de precio. En términos generales, el Lexus obtuvo la posición más abajo de la línea del valor justo. Ofrece una calidad percibida como superior a la de cualquier competidor, con un precio percibido por el mercado apenas un poco más alto que el de otros autos. No es raro que el Lexus se haya estado quedando con este segmento del mercado de los autos de lujo. Aun cuando la calificación de el desempeño del Mercedes no fue graficada en el número de abril de 1993 de Consumer Reports , sus calificaciones de calidad han sido muy altas en el pasado, pero el precio es percibido como el más alto de los seis modelos de autos de lujo.

Tal vez su posición sea cercana a la "X" de la Figura 2-9. En el verano de 1993, Mercedes experimentó una baja de ventas pues los consumidores se volvieron más sensibles a los precios en el deprimido mercado europeo de autos. Para realizar un análisis de la estrategia competitiva del mercado de los autos de lujo, uno no tomaría datos de Consumer Reports , sino que reuniría percepciones de una cantidad importante de clientes reales (clientes de la compañía patrocinadora y de sus rivales) para obtener estimaciones exactas sobre la calidad percibida por el mercado y el precio relativo para el mercado general de los autos de lujo y para segmentos de clientes y mercados. Un estudio completo revelaría cómo los perfiles de la calidad basados en los clientes del Cadillac difieren de los perfiles de calidad basados en los clientes del BMW o el Lexus. Estos datos de los clientes a continuación se compararían con datos objetivos sobre la calidad y el precio relativos, a efecto de revelar en qué puntos la compañía patrocinadora tenía mayor oportunidad de mejorar su posición en el mercado.

Cómo aprovechar los datos del valor para el cliente y la calidad percibida por el mercado Como se verá en capítulos posteriores, una organización bien administrada usa el perfil de la calidad percibida por el mercado y el mapa del valor para el cliente o instrumentos similares de diversas maneras: · Para entender cómo califican los clientes su desempeño en comparación con el de la competencia en los atributos más importantes de la calidad. · Para explicar la información a lo largo y ancho de la organización, usándolos para enfocar a todo el mundo para mejorar la satisfacción del cliente en comparación con la competencia en cuanto a los criterios más cruciales de selección. · Para plantear estrategias para mejorar los atributos de la calidad y para ayudar a todo el mundo a entender por qué son importantes esas estrategias. · Para identificar y administrar procesos clave del negocio que deben funcionar bien para satisfacer las necesidades de los clientes más importantes. · Para concebir productos totalmente nuevos que puedan renovar la forma de pensar de los clientes sobre una categoría de productos, como Frank Perdue renovó el negocio de los pollos.

Al hacer lo anterior, la organización logra mejorar la eficiencia de los costos en cuanto a la calidad percibida por el mercado y la competitividad. El perfil de la calidad percibida por el mercado y el mapa del valor para el cliente dicen tanto sobre un negocio como un estado financiero de una hoja y un balance general. Principios estratégicos que merecen "aceptación general" Los criterios para el Premio Baldrige ofrecen el mejor marco para determinar si una compañía está organizada para alcanzar el dominio en la calidad percibida por el mercado. Los criterios también proporcionan una lista de control esencial para ayudar a las organizaciones a asegurarse de que están atacando todos los temas clave que deben abordar antes de hacerse de categoría mundial. Sin embargo, los criterios del Baldrige no son la mejor guía para la administración o la toma de decisiones diarias. Los ejecutivos se pueden enredar tanto en arreglar algunas fallas encontradas en un autoanálisis para el Baldrige, que pasan por alto señales clave del mercado y no toman las "pocas medidas vitales" que lograrían el liderazgo en la calidad percibida por el mercado. Por lo tanto, dejan pasar oportunidades para obtener una participación dominante del mercado. La meta es administrar una organización que constantemente haga las jugadas acertadas para ofrecer lo que el cliente querrá mañana.

La pregunta es: ¿Cómo se puede administrar la organización para que todo gerente de hecho todo empleado haga consistentemente jugadas estratégicas inteligentes? Para manejar una compañía con inteligencia, necesitamos unos cuantos principios claros, generalmente aceptados; los "principios estratégicos generalmente aceptados" mencionados al principio de este capítulo. Quisiera proponer cuatro de estos principios. Los dos primeros ya han sido expuestos: 1. Las compañías triunfan cuando ofrecen un valor superior para el cliente. 2. Las compañías deben seguir la pista del valor para el cliente que ofrecen usando un método como el análisis del valor para el cliente. En este libro también se hablará de los siguientes principios estratégicos adicionales que merecen aceptación general: 3. Las compañías deberían usar un método de planeación de sus negocios que permita el aprendizaje activo, como el método del cuartel general para realizar las juntas de negocios. 4.Las compañías necesitan un sistema general de navegación estratégica que les proporcione datos sobre resultados financieros y resultados del valor para los clientes. Sin duda, esta lista no está completa; la idea entera de generar "principios estratégicos generalmente aceptados" y un sistema de medición generalmente aceptado para el análisis del valor para el cliente implica la necesidad de extensas discusiones. Otros pensadores sin duda propondrán principios estratégicos adicionales y medidas de la estrategia competitiva que requieren aceptación general. Pero permítaseme tomar unos cuantos párrafos para explicar por qué abogo por los sistemas de "aprendizaje activo" y el sistema general de navegación estratégica. Los abordaremos con más detalle en el capítulo 10, donde se demostrará que son complemento esencial del análisis del valor para el cliente. Por ahora, repasemos sólo brevemente estos principios de tal manera que usted pueda entender con claridad lo que se quiere decir por administración general del valor para el cliente. Sistemas de aprendizaje activo El gran problema para asegurarse de que todo el mundo esté haciendo jugadas estratégicas consistentemente inteligentes se parece al problema que han enfrentado los generales en las guerras a lo largo de toda la historia: las personas tienen demasiados datos de un tipo inadecuado. La mayor parte de las empresas dan a sus administradores principalmente datos financieros y de ventas. Incluso sumando el perfil de la calidad percibida por el mercado y el mapa del valor para el cliente a estos datos, no es fácil ofrecer un nivel de excelencia al cliente. Resulta que los buenos generales ya han resuelto precisamente este tipo de problema. Para manejar el exceso de los datos confusos, crean un cuartel general y en sus paredes muestran toda la información importante necesaria para entender su posición presente y la posición futura que pretenden y, así plantear una estrategia para triunfar.

Los generales y todo el mundo que tiene acceso al cuartel general tienen un aprendizaje activo. No tienen que esperar a que alguien les diga qué pensar; pueden analizar una amplia selección de datos y aprender pensando en ellos por cuenta propia. Si alguien quiere influir en el general, la mejor manera no es pidiendo una hora para hacer una presentación, sino poner los datos que sustenten la idea nueva en las paredes del cuartel general. Además, la exhibición de los datos en las paredes del cuartel general es un medio muy eficiente para la comunicación y para pensar en grupo. Los negocios deben hacer lo mismo. Una pared del cuartel general incluirá la información más crucial para el análisis de la satisfacción del cliente y la posición competitiva. Los siete instrumentos del análisis del valor para el cliente, que se irán presentando a los largo de los próximos seis capítulos y se describirán con detalle en el capítulo 9, se pueden colocar en el centro de la pared del cuartel general:

1. El perfil de la calidad percibida por el mercado de la posición de la compañía en relación con sus competidores en cada segmento clave de negocios, mostrando los atributos clave de la calidad, los pesos de la importancia relativa y las calificaciones de el desempeño.

2. El perfil del precio percibido por el mercado más datos sobre el precio relativo de las transacciones, percibido y real.

3. Los mapas del valor para el cliente, mostrando la calificación de la calidad percibida por el mercado para cada competidor clave en comparación con el precio, para cada uno de los segmentos del mercado.

4. El análisis de pedidos ganados/perdidos , mostrando los esfuerzos recientes de ventas conseguidas o perdidas en comparación con la competencia, con una explicación de por qué se perdió o consiguió cada una.

5. La gráfica comparativa de área que representa los elementos del valor para el cliente con relación o su(s) mejor(es) competidor(es)

6. Un horizonte de tiempo que incluya los hechos importantes que siga la pista de cómo las medidas que usted toma para mejorar la competitividad afectan su posición del valor para el cliente en comparación con la competencia.

7. Una matriz de qué/quién que ligue los atributos clave de la calidad con los procesos del negocio que impulsan el desempeño de esos atributos y muestra quién es el "propietario del proceso".

Otros Figuras importantes para las paredes del cuartel general serían:

· Una gráfica de Pareto de las quejas recientes, mostrando las categorías principales

· Una lista de atributos latentes e incipientes que impulsarán el mercado en el futuro

· La posición proyectada en comparación con la de la competencia en el mapa del valor del cliente · Una lista de medidas proyectadas para mejorar el desempeño relativa o cambiar la importancia de los pesos.

Si se acaba de realizar una evaluación de el desempeño de la organización en cuanto a los criterios del Baldrige, también se colocará un resumen en las paredes del cuartel general. En un plano ideal, el muro también debe incluir evaluaciones de cómo están los competidores en cuanto a los criterios del Baldrige. El capítulo 10 describe datos adicionales de las paredes del cuartel general con más detalle. El sistema de navegación estratégica Los datos de las paredes del cuartel general se derivan del sistema de navegación estratégica. Este sigue la pista de toda la información clave para el análisis competitivo y la presenta de manera fácil de usar. Hoy, la mayor parte de las organizaciones ya siguen así la pista de la información financiera. Sin embargo, la mayor parte de la información de la competitividad no es financiera, sino que es el resultado de investigaciones de mercado y de puntos de referencia competitivos. Por desgracia, la mayor parte de las compañías occidentales no reúnen ni siguen la pista, en forma sistemática, de los datos clave que no son financieros en un lugar único cualquiera. Ni siquiera los mandos superiores pueden conseguir estos datos con facilidad, por no hablar de usarlos con eficacia. El sistema de navegación estratégica debería colocar en el centro el análisis del valor al cliente. Asimismo, debe incluir las siguientes estadísticas y gráficas: · Tasas de fallas, productividad, intensidad del capital y costos, cada uno de ellos comparado con los competidores.

· Innovación, tiempo de respuesta, tiempos de ciclos, tiempo de entrega y resultados oportunos comparados con los competidores. · Servicio a los clientes, satisfacción de los clientes, quejas de los clientes y lealtad de los clientes · Cómo piensan los clientes; inclusive la información más reciente sobre sus deseos y necesidades. · La calidad percibida por el mercado, el precio y el valor para el cliente con relación a los competidores. · La participación de mercado, la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones Un sistema de navegación estratégica se debe concentrar en los clientes, en el desempeño superior a nivel mundial en comparación con los competidores y en la mejor desempeño de los procesos clave en otras industrias.

Este tipo de sistema atraviesa todos los feudos funcionales de una organización y es crucial para el éxito en los negocios. No es nada fácil reunir toda esta información y ponerla a disposición. Sin embargo, algunas compañías lo hacen. En los años ochenta un equipo de trabajo de General Electric que estudiaba las unidades de negocios de GE encontró que los ganadores de la calidad percibida por el mercado usan (1) un proceso interfuncional y (2) medidas bien seleccionadas basadas en los clientes para todo su sistema de administración. Los perdedores en la calidad percibida por el mercado no las usan. Un sistema de navegación estratégica es esencial para perseguir la competitividad en forma unificada. ¿Pueden las compañías actuar ante la voz del mercado sin estos instrumentos? Muy pocas compañías tienen perfiles de la calidad percibida por el mercado y menos todavía tienen mapas del valor para el cliente, paredes en el cuartel general y sistemas estratégicos de navegación. Sin embargo, los ejecutivos con frecuencia argumentan que la mayoría de los gerentes de operaciones guardan un "modelo implícito" en su mente. Los gerentes tienen un "sexto sentido" para saber quiénes son sus competidores, qué es importante para los compradores y qué resultados obtiene su compañía en comparación con la competencia.

En ocasiones, en empresas que tienen líderes excepcionalmente buenos, estos "modelos implícitos" funcionan bien y, en verdad, están alineados con las necesidades reales de los clientes. Usted puede comprobar con facilidad si esto es cierto en su empresa: sólo pregunte a cada uno de los elementos de rango más alto del equipo de la unidad de negocios que produzca su imagen del perfil del valor para el cliente para su negocio y para los competidores clave. Use una lámina transparente del perfil de la calidad de una página, como el que se muestra en la Figura 2-5, de tal manera que usted pueda resumir y comparar sus opiniones sobre las percepciones de los clientes con facilidad. Al hacerlo, si encuentra que todos los directores generales tienen opiniones similares, hay una probabilidad razonable de que los modelos implícitos que tienen en mente sean exactos. Esto es cierto si varios miembros del equipo de los mandos superiores pasan la mayor parte del tiempo con los clientes. Sin embargo, revise detenidamente las percepciones de los directores. ¿Las calificaciones de todos sus criterios de selección de compras, pesos y desempeño relativa están perfectamente alineadas dentro del grupo de administradores y con los clientes del mercado que tiene en la mira?

La mayor parte de las organizaciones, cuando hacen esta revisión del "modelo implícito", encuentran que la alineación dentro de la organización es mucho peor de lo que suponía el equipo de gerentes. Y si los gerentes ni siquiera pueden ponerse de acuerdo entre ellos en cuanto a los deseos de los clientes, es poco probable que puedan avanzar rápidamente para satisfacer esos deseos sin crear, en forma explícita, cuando menos un perfil de la calidad percibida por el mercado y un mapa del valor para el cliente y después contrastar las diversas opiniones con las percepciones de los clientes en el mercado al que se dirigen. ¿Cómo se relacionan los instrumentos del análisis del valor para el cliente con el estado de pérdidas y ganancias? Un estado de pérdidas y ganancias es un cuadro financiero que muestra ventas, costos y utilidad.

Muestra lo que ocurrió en el pasado. Muestra los componentes de las ventas y los costos y muestra el monto de la utilidad resultante. Sin embargo, no indica mucho de por qué las ventas aumentaron o disminuyeron. Por otra parte, el mapa del valor para el cliente muestra si usted es competitivo en el mercado. Además, el perfil de la calidad percibida por el mercado muestra por qué los clientes lo califican a usted mejor o peor que a su competidor. El mapa del valor para el cliente y el perfil de la calidad percibida por el mercado miran hacia el futuro. El trabajo de las buenas compañías de hoy El trabajo de una compañía que ha logrado, en gran medida, la calidad con base en la conformidad con los requerimientos, es decir, casi ha cubierto la primera etapa en su avance hacia la administración del valor para el cliente como se describe en el capítulo 1, aparece en la Figura 2-10. Hoy, muchas compañías están atoradas en el extremo inferior izquierdo. Adolecen de dos problemas profundos: · En primer término, el instrumento principal usado para administrar el negocio es el estado de pérdidas y ganancias, que no dice nada de por qué se pierden o consiguen pedidos y clientes.

· En segundo, las compañías están organizadas por funciones. Los directivos de funciones como mercadotecnia, ventas, finanzas, investigación, diseño y producción gobiernan sus feudos sin entender las otras funciones necesarias para lograr que el negocio triunfe ni la estrategia competitiva general. Estos problemas perjudican la competitividad gravemente y, de hecho, la capacidad de la organización para realizar mejoras grandes del tipo que fuere. Al realizar el análisis del valor para el cliente, el sistema de navegación estratégica y las paredes del cuartel general que sigue la pista de cómo está funcionando la organización entera, los equipos interfuncionales de las unidades de negocios en realidad se pueden administrar estratégicamente. Por lo tanto, pueden avanzar con rapidez hacia la competitividad. El resto de este libro le enseñará a lograr que cualquier tipo de negocio prospere, ofreciendo la calidad y el valor que reconozcan sus clientes, los clientes de sus competidores y tal vez personas que ni siquiera han pensado en comprar su producto. FIGURAS Y RECUADROS (PAGINA 24) Mapa de valor para el cliente: Negocio de pollos

1.Mayor 2.Peor valor para el cliente 3.Línea del precio justo 4.Precio relativo 5.Otros 6.Perdue 7.Mejor valor para el cliente 8.Menor 9.Inferior 10.Superior 11.Razón de calidad percibida por el mercado (PAGINA 29) FIGURA 2-1 1. Cómo seleccionan los clientes entre proveedores que compiten 2. · El cliente compra por valor · El valor es igual a la calidad relativa al precio · La calidad incluye todos los atributos aparte del precio · El producto El servicio al cliente · La calidad, el precio y el valor son relativos 3.Valor 4.Calidad 5.Precio 6.Producto 7.Servicio al cliente (PAGINA 31) FIGURA 2-2 Perfil de la calidad: el negocio de los pollos los viejos tiemposNINGUNA DIFERENCIA REAL ENTRE PRODUCTORES 1. Atributos de la calidad: Ave amarilla Carne-hueso Sin cañones Frescos Disponibilidad Imagen de la marca 2. Pesos de la importancia 5 10 15 15 55 0 100 3. Calificaciones de el desempeño: Perdue Otros Razón 4.) 7 6 5 7 8 6 5.) 7 6 5 8 6 6) 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 7. Calificación de la satisfacción del cliente 7.15 7.15 8. Razón de la calidad percibida por el mercado 1.0 9. Adaptado de The PIMS Principles , de Robert D. Buzzel & Bradley T. Gale, derechos 1987, The Free Press. (PAGINA 33) figura 2-3 Perfil de la calidad: el negocio de los pollos, después de Frank Perdue 1. Atributos de la calidad: 1 Ave amarilla Carne-hueso Sin cañones Frescos Disponibilidad Imagen de la marca 2. Peso 2 8.1 9.0 9.2 8.0 8.0 9.4 3. Perdue 3 8.1 9.0 9.2 8.0 8.0 9.4 4. Competidor promedio 4 7.2 7.3 6.5 8.0 8.0 6.4 5. Razón 5=3/4 1.13 1.23 1.42 1.00 1.00 1.47 6. Pesos por razón 6=25 11.3 24.6 28.4 15.0 10.0 36.8 126.1 7. Satisfacción del cliente 8. Razón de la calidad percibida por el mercado Adaptado de The PIMS Principles , de Robert D. Buzzel & Bradley T. Gale; derechos 1978, The Free Press. (PAGINA 34) FIGURA 2-4 Mapa del valor para el cliente: negocio de pollos 1. Alto 2. Peor valor para el cliente 3. Línea del precio 4. Precio relativo 5. Otros 6. Perdue 7. Mejor valor para el cliente 8. Bajo 9. Inferior 10. Superior 11. Razón de calidad percibida por el mercado 12. 1.0 1.0 (PAGINA 38) FIGURA 2-5 Perfil del valor para el cliente: nuestro negocio vs. competencia 1. Mercado cubierto: 2. Pesos de la importancia 3. Nuestro negocio 4. Competidores 1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 5. Criterios de selección [Atributos de la calidad (aparte de precio)] 6. Calificaciones de el desempeño: 1-10, 10 la más alta 7. Suma de pesos de la importancia 100 8. (Las compañías pueden tener la misma calificación en un atributo) 9. Precio (precio percibido de las transacciones) 10. Peso de atributos de la calidad (aparte del precio) + peso del precio = 100 11. Competitividad del precio (1-10) 12) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. (PAGINA 39) PRUEBE EL APRENDIZAJE ACTIVO PARA QUE LA FILOSOFIA DEL VALOR PARA EL CLIENTE ADQUIERA VIDA EN SU NEGOCIO En un taller en una compañía importante de Estados Unidos, hace poco presenté los instrumentos y los sistemas de medición del análisis del valor para el cliente a gerentes de mercadotecnia, calidad e investigación de mercados. Un ejecutivo de mercadotecnia preguntó: "¿No es esto mercadotecnia básica?" "Sí", le contesté, "en cierto sentido, sí es". En ese momento, empezó a dar la impresión que sentía que estaba perdiendo su tiempo. Después dividimos el grupo en dos equipos y pedimos que prepararan en una página un perfil de la calidad de su propio negocio, según una forma como la que aparece en el Figura 2-5. Cada equipo luchó y fue incapaz de terminar el perfil en el tiempo señalado.

Se revisaron informes recientes de investigaciones de mercado, pero al parecer no fueron de gran ayuda. Los dos equipos pidieron más tiempo. Por fin, los equipos produjeron un perfil de la calidad que representaba un combinación entre opiniones muy diferentes. La revelación sorprendente era que cada una de las personas tenía algo que decir sobre la forma en la que el cliente elegía de entre proveedores que competían, pero todos los casos eran diferentes, aun cuando los miembros de los dos equipos atendían a los mismos clientes todos los días.

Para subrayar el punto, decidí que interpretásemos papeles, y yo pretendí ser un nuevo vicepresidente de ventas. Indiqué a uno de los directores de mercadotecnia que, para nuestros próximos cursos de capacitación en ventas, debía enviar conferenciantes expertos para que explicaran cómo seleccionan los clientes de entre proveedores que compiten. Entonces, el grupo se dio cuenta de que los vendedores, que escucharían una serie de puntos de vista diferentes y bien expresados, quedarían confundidos. Lo mismo ocurriría con cualquier ejecutivo que le preguntara a diferentes miembros del equipo sobre la probable utilidad de cualquier medida diseñada para derrotar a los competidores. El resultado de los esfuerzos del equipo fue que el análisis pasó de "¿No es esto mercadotecnia básica?" a "¿Cómo podemos obtener datos reales por cliente y segmento del mercado en un formato que entendamos con facilidad, en el cual podamos confiar y que nos sirva para mejorar nuestro valor para el cliente y la competitividad?"

Este tipo de "aprendizaje activo" aplicar una idea nueva a la situación propia sirve para que las personas entiendan, adapten y apliquen los conceptos del análisis del valor para el cliente en forma mucho más efectiva que con su sola participación en la presentación de casos que hablan de los negocios de terceros. (PAGINA 42) EL ANÁLISIS DEL VALOR PARA EL CLIENTE EN COMPARACIÓN CON LAS TÉCNICAS TRADICIONALES DEL ANÁLISIS DEL VALOR El análisis del valor para el cliente difiere de los "análisis tradicionales del valor", técnica ideada en General Electric justo después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a los ingenieros a satisfacer las necesidades de los clientes al costo más bajo posible.

La metodología tradicional del análisis del valor implica definir la función de un producto o componente, normalmente con dos palabras, un verbo y un nombre. (La función de la pata de una mesa sería "sostener peso".) Entonces, los equipos de diseño buscan formas alternativas para realizar esa función de manera más eficiente. Para realizar un buen análisis del valor, los ingenieros se someten a lluvias de ideas para encontrar formas nuevas para resolver problemas y aplican referencias estándar de fuentes que describen la forma en que otros ingenieros han resuelto problemas similares. El análisis del valor ha desempeñado un papel clave en el avance económico tanto de Estados Unidos como de Japón, especialmente por mejorar productos complicados como los electrónicos y los automóviles. En Japón inspiró el desarrollo del empleo de la función de calidad, metodología que incluye el método de la "casa de la calidad" para el diseño de productos. (Véase capítulo 11). Pero ni el análisis del valor ni la mayor parte de las variantes ideadas por los japoneses proporcionan métodos para llevar al negocio entero, incluido el servicio al cliente, a un estudio cuidadoso de los deseos reales de los clientes. Es más, la mayor parte de las metodologías tradicionales del valor no han sido impulsadas por un mecanismo que las lleve a conocer las necesidades del cliente directamente del cliente. Por otra parte, el análisis del valor para el cliente es una técnica que lleva a la organización entera a una comprensión avanzada de las necesidades reales de los clientes, obtenidas por entrevistas con los propios clientes.

Cuando se emplea el análisis del valor para el cliente, la mejor comprensión de las necesidades de los clientes amplía enormemente la utilidad de otras metodologías del valor aplicables para resolver cuestiones clave de los clientes que descubren tanto el perfil de la calidad percibida por el mercado como otros instrumentos. El análisis del valor para el cliente multiplicará geométricamente las oportunidades para aplicar el análisis tradicional del valor y las metodologías de la "casa de calidad" en toda la organización. (PAGINA 43) FIGURA 2-6 Dos regiones geográficas clasificadas por calidad absoluta vs. calidad relativa 1. Región X 2. Satisfacción del cliente en cuanto a calidad general 3. O Nueva York 4. Calidad general en comparación con competidores 1 26 26 1 Información: AT&T General Business Systems (PAGINA 44) FIGURA 2-7 Consumer Reports, comentarios sobre modelos de autos medianos seleccionados, con valor superior a 25,000 dólares 1. Modelo Lexus LS 400 BMW Serie 5 Lincoln Continental Acura Legend Cadillac Seville Mercedez Benz 300 2. Precio (000Dls.) 47 37 a 44 33 a 35 29 a 38 37 a 42 44 a 77 3. Comentario Compite con gran éxito con los mejores autos de lujo del mundo. No puede ser superado tratándose de manejar por diversión, por sus rápidas respuestas y magnífica suspensión. El V8 llegará en primavera. Grande y amplio, con todos los accesorios que Detroit puede inventar Elegante y refinado. Un sedán amplio y cómodo. Versión STS con un motor Northstar V8 que intenta ser el mejor del mundo. Envejeciendo pero todavía muy competitivo. Adaptado de Consumer Reports , abril de 1993 (PAGINA 45) FIGURA 2-8 Perfil del precio percibido por el mercado: autos de lujo 1. Atributos del precio 1 Precio de compra Precio al cambio Precio de reventa Tasas de financiamiento 2. Pesos de la importancia: 2 60 20 10 10 100 3. Calificaciones de la satisfacción: Acura Otros Razón 3 4 5=4/3* 4. Calificación de la satisfacción con el precio 8.3 7.0 5. Razón del precio relativo 0.86 6. * Si los clientes le conceden una calificación más alta en "satisfacción con el precio", le darán una más baja en el "precio relativo" vs. la competencia. (PAGINA 46) FIGURA 2-9 Autos de lujo: mapa del valor para el cliente 1. Alto 2. Valor inferior para el cliente 3. Precio relativo 4. BMW Serie 5 5. Lexus LS 400 6. Lincoln Continental 7. Bajo 8. Acura Legend 9. Valor superior para el cliente 10. Rendimiento relativo: calificación general 11. 60 80 100 12. 1.25 100 0.75 13. X Información sobre el rendimiento relativo con base en calificaciones de Consumer Reports , abril de 1993. (PAGINA 53) FIGURA 2-10 La ruta hacia la competitividad 1. Navegación estratégica 2. Sistema de navegación estratégica 3. Informes financieros 4. Directivos de funciones con feudos 5. Equipos interfuncionales que entienden la estrategia competitiva 6. Meta 7. Administración del valor para el cliente4 8. Brecha 9. Salida 10. 3Calidad y valor percibidos del mercado 11. 2Satisfacción del cliente 12. 1Calidad por conformidad 13. Pared del cuartel general


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