Los cuatro pasos de la administracion del valor para el cliente
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Curt Reimann es el líder más inimaginable: químico tímido que ha pasado casi toda su carrera en Gaithersburg, Maryland, en la National Bureau of Standards y el sucesor de ésta, el National Institute of Standards and Technology. No ha tenido mucha experiencia en los negocios, pero sin duda no le ha faltado visión. Desde la Segunda Guerra Mundial, en muchos decenios nadie ha hecho tanto por implantar el pensamiento administrativo en Estados Unidos. Reimann merece un crédito mayor por el éxito del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los años ochenta, cuando Reimann era un desconocido subdirector del Laboratorio de Medidas de la National Bureau of Standards, fue seleccionado para dirigir el Consejo de Calidad de esa dependencia. De ahí, las cosas sucedieron a gran velocidad. Malcolm Baldrige, secretario de Comercio de Ronald Reagan y propulsor de un premio nacional a la calidad, murió repentinamente a consecuencia de haber caído de un caballo. Los partidarios del premio sugirieron que llevara el nombre de Baldrige. La National Bureau of Standards prometió conceder el primer premio en memoria de Baldrige antes de que el gobierno de Reagan terminara su gestión. En consecuencia, el gobierno prestó todo su apoyo a la idea y el Congreso lo aprobó en el verano de 1987. Por lo tanto, Reimann tenía que encontrar formas de definir la calidad, seleccionar compañías que la alcanzaran y otorgar los primeros premios, todo en un plazo de 17 meses. Era una tarea en extremo difícil. Sin embargo, lo más difícil de todo era que tenía que hacerlo sin enfadar a los miles de promotores de la "calidad" que definían el término en cientos de formas diferentes, muchas veces contradictorias. En 1987, los promotores de la calidad se dividían en facciones que daban su apoyo a gurús competidores, como W. Edwards Deming, J. M. Juran, Philip Crosby y otros. Por desgracia, las compañías llegaban a la calidad según la definiera alguno de los gurús o líderes de opinión y, sin embargo, no ser capaces de fabricar un producto que conquistara y retuviera a los clientes. Así pues, la labor de Reimann era muy difícil. "Habría sido más fácil tratar de crear una religión que profesara todo el país", afirma Reimann. No obstante, Reimann triunfó en una medida muy superior a la esperada. A partir de la fecha en que el presidente Reagan otorgó el primer premio en diciembre de 1988, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige ha sido un parámetro clave de la excelencia en todo Estados Unidos y, de hecho, en gran parte del mundo. Miles de ejecutivos afirman que haber estudiado los criterios del Premio Baldrige les ha servido para obtener inmensas mejoras en sus empresas. ¿Cómo lo logró Reimann? El hecho más importante fue que meditó detenidamente en la pregunta básica: "¿Qué es la calidad?" En consecuencia, él y su comité definieron la calidad en forma más completa de lo que se hubiera hecho hasta entonces. Al hacerlo, Reimann no sólo logró que el premio fuera muy codiciado, sino que también facilitó que las compañías estadounidenses pudieran ofrecer calidad y valor que complacieran a los clientes y que éstos reconocieran. El movimiento en pro de la calidad en Estados Unidos se ha venido forjando en cuatro etapas, impulsado en gran medida por los conocimientos que Reimann puso en marcha. Muchas empresas apenas van entrando en la tercera etapa, pero sólo un puñado están preparadas para pasar a la cuarta. Todo el tiempo que transcurrió antes de la introducción del Premio Baldrige se podría llamar la etapa de la calidad en conformidad con los requerimientos . La institución del premio, con sus criterios de juicio orientados al cliente, llevó al movimiento con gran rapidez a una segunda etapa, que se concentró en la satisfacción del cliente. Los criterios para el Premio Baldrige sentaron las bases para una tercera etapa, más refinada, que se centró en alcanzar un mayor grado de calidad y valor percibidos por el mercado en comparación con los competidores . Por último, el Premio Baldrige y los criterios de selección apuntaron hacia una cuarta etapa, la administración del valor para el cliente, que partirá de las enseñanzas de las primeras tres y permitirá a las empresas entender y analizar mejor que nunca antes sus estrategias y sus papeles en la sociedad. Esta etapa apenas se está en el horizonte. Este libro pretende ayudar a usted y a su empresa a obtener todos los beneficios de la tercera y la cuarta etapas del movimiento en pro de la calidad, mediante la enseñanza del uso de una serie de instrumentos llamados, en conjunto, análisis del valor para el cliente. Estos instrumentos se empezaron a generar antes de concebirse el Premio Baldrige. La experiencia que representaban ayudó a Reimann y a su personal a establecer los criterios originales del Baldrige. Estos instrumentos ya han sido perfeccionados. Con ellos, usted puede seguir la pista a la manera en la que los clientes de su mercado juzgan su producto o servicio en comparación con la competencia. Después, usted se servirá de esos conocimientos para complacer a los clientes y para elegir mercados y tecnologías rentables, creando con ello una organización en verdad próspera. Este libro le presentará una serie de medidas probadas que le indicarán si viene trabajando bien y hacia dónde debe dirigir en forma más rentable sus esfuerzos para satisfacer a más clientes. Le presentará una serie bien definida de métodos que le servirán para obtener información de esas medidas y para comunicar sus enseñanzas al personal clave que las debe entender. Le relatará el caso de infinidad de compañías que han manejado estos instrumentos con gran éxito. Y, por último, le presentará pruebas claras, basadas en estudios recientes con la única base de datos completa del mundo con información sobre la competencia empresarial, y que alcanzar una mayor calidad y valor para el cliente, como se definen los términos en este libro, en verdad produce utilidades superiores. En pocas palabras, este libro presentará una metodología completa de la administración del valor para el cliente, basada en las ideas que le sirvieron a Reimann y sus compañeros para crear el Premio Baldrige. Presentará pruebas claras de que la metodología sí funciona. Además, demostrará que se trata de un enfoque para la administración estratégica que, con seguridad, producirá utilidades superiores gracias a los clientes satisfechos.

Cuando una compañía hace bien las cosas
American Telephone & Telegraph es una compañía que ha aprendido muy bien a seguir la pista de los clientes y a ofrecerles valor. Durante seis años ha elaborado algunos de los métodos para el análisis del valor para el cliente que estudiaremos en este libro, y su compromiso con la administración del valor para el cliente convierte a esta compañía en una de las principales que ya van entrando en la cuarta etapa del movimiento en pro de la calidad. Piense cuánto han beneficiado a AT&T los métodos de análisis de valor para el cliente en sólo un negocio: la red de servicios de larga distancia. Enseñaron a la empresa cómo evitar un posible desastre. AT&T después de su descomposición en 1983, estuvo varios años perdiendo mercado. Como se verá en el capítulo 4, las pérdidas fueron particularmente dolorosas para los promotores de la calidad, porque las anticuadas encuestas de "satisfacción del cliente" de AT&T arrojaban que la compañía funcionaba bien, incluso en el caso de los negocios que perdían mercado en forma más notoria. En el servicio de la larga distancia, el negocio central de la compañía, la pérdida de mercado era del orden de seis puntos al año, equivalente a más de mil millones de dólares de ventas al año. Muchos ejecutivos abandonaron la idea de mantener la posición de precios altos de AT&T. Propugnaron por reducir costos al mayoreo y por una guerra de precios con MCI y Sprint. Sin embargo, dos asociados de AT&T, Ray Kordupleski y Paul Dernier, empezaron a manejar las técnicas del análisis del valor para el cliente para analizar el problema. Se hablará de las técnicas con detalle en capítulos posteriores, pero por ahora baste decir que Kordupleski y Dernier demostraron que los clientes estaban dispuestos a pagar por mejor calidad en el servicio de larga distancia y que ellos pudieran reconocer como de calidad superior. Es más, incluso mientras AT&T perdía mercado, los clientes seguían percibiendo que la calidad técnica de AT&T era superior a la de sus competidores. Kordupleski y Dernier demostraron que el problema clave radicaba en que el liderazgo general de AT&T en cuanto a la calidad percibida no era suficiente para justificar el precio que se percibía como más alto: en primer lugar, los clientes percibían que el precio extra de AT&T era más alto de lo que era en realidad. En segundo, el liderazgo de AT&T en cuanto a la calidad percibida disminuía. MCI y Sprint tenían redes más nuevas, con más cable de fibra óptica moderno y, por lo tanto, menos ruido. Los competidores también desafiaban a AT&T en facturación y calidad de instalación. Si AT&T continuaba con sus programas, continuaría ofreciendo magnífica calidad técnica, pero dejaría de ser la mejor calidad relativa. Además, el análisis de Kordupleski y Dernier demostró que AT&T necesitaba una calidad relativa superior para justificar su liderazgo en el mercado. ¿Qué ocurrió? Ejecutivos jóvenes y con influencia convencieron a los mandos superiores de AT&T para que hicieran cambios. Una decisión: AT&T amortizaría los 6 mil millones de dólares de plantas y equipo obsoletos muchos años antes de lo programado y sumaría 2 mil millones de dólares al año a los gastos de capital. En consecuencia, en 1988 AT&T registró la primera pérdida en sus cien años de historia. Sin embargo, el gasto empezó a elevar la calidad técnica de AT&T. Y sin demorarse, las encuestas arrojaban que la calidad técnica percibida de AT&T seguía disminuyendo durante 1988. Llegó a un mínimo en octubre de 1988, cuando los clientes se encontraron con que el desempeño de AT&T estaba justo a la par del de sus competidores. Pero después volvió a repuntar. Mientras tanto, AT&T formó equipos para mejorar los procesos de facturación e instalación. Además, la compañía aprovechó su nueva comprensión de los precios percibidos para diseñar una serie de anuncios "He vuelto", en los cuales los clientes hablaban de que los ahorros que esperaban obtener al abandonar a AT&T eran ilusorios. Las encuestas arrojaron que la desventaja de precio percibida de la compañía llegó a su máximo en mayo de 1988 y después disminuyó a lo largo de agosto de 1989, aunque los precios relativos reales permanecieron estables. Investigaciones posteriores arrojaron que AT&T había perdido prácticamente su liderazgo en la larga distancia. Su calificación general para "valió lo que pagué" de hecho quedó abajo de la competencia en mayo de 1988 y la compañía no volvió a igualarla hasta marzo de 1989. Entonces, incluso después de estar a la par con MCI durante dos meses, empezó a despuntar hacia mediados de 1989. El resultado último: las pérdidas de mercado de AT&T prácticamente se detuvieron y su posición dominante en el mercado se mantuvo. La compañía, que como explicaremos en el capítulo 4 ha empezado a usar técnicas del valor para el cliente en todas sus operaciones, se ha convertido en modelo de la excelente administración estadounidense, así como paradigma del crecimiento rentable. Según el informe anual de AT&T para 1992, ésta ganó 6.27 mil millones de dólares por concepto de ingresos de operaciones en 1992.

¿Por qué el análisis del valor para el cliente?
El legado de la primera etapa
En este capítulo se analizará la evolución del "movimiento en pro de la calidad" y se demostrará por qué éste se debe dirigir hacia la "administración del valor para el cliente". A efecto de entender qué debe cambiar en su propia organización, es vital que entienda qué ha logrado Estados Unidos. Hoy, el desempeño de un puñado de compañías como AT&T, que entienden la calidad percibida por el mercado en comparación con los competidores y la administración del valor para el cliente, difiere enormemente del mundo de los negocios de 1987, cuando se instituyó el Premio Baldrige. Entonces, la mayor parte de los administradores y asesores seguían en la primera etapa de la administración de la calidad: se concentraban en la calidad en conformidad con los requerimientos . Habían encontrado su inspiración en el documental de televisión de NBC White Paper "Si Japón puede, ¿nosotros por qué no?", que presentó W. Edwards Deming en 1980. Tal vez habían leído el libro escrito por Philip Crosby en 1980, Quality Is Free. Deming y Crosby hablaban de lograr el control de los procesos de tal manera que la producción se conformara a las especificaciones. Ayudaban a las compañías a asimilar que "hacer las cosas bien desde la primera vez" desembocaría en productos de mejor calidad a costos más bajos. En consecuencia, las compañías introdujeron el control estadístico de la calidad y buscaban cuanta oportunidad tenían para reducir errores, desechos y repeticiones de trabajos. Para 1987, los productos estadounidenses empezaban a mejorar debido a estos empeños. Este trabajo fue de vital importancia. Se había descuidado durante decenios. Las disputas entre los gurús trataban de cuestiones importantes tanto de forma como de fondo. Por desgracia, la conformación de la calidad que las compañías buscaban en la primera etapa no llevaría por sí misma a los negocios al éxito. Un producto "cero defectos" no siempre satisfará a los clientes. ¿Qué pasa cuando las especificaciones a las que se trata de conformar la compañía están erradas, es decir, qué pasa si no representan lo que el cliente quiere comprar?

La etapa dos: la satisfacción del cliente
Era inevitable que las empresas superaran la primera etapa. La Figura 1-1 muestra la ruta que han seguido la mayor parte de las empresas.1 Para 1987 unas cuantas, encabezadas por Xerox y su presidente David Kearns, habían pasado a la segunda etapa: la satisfacción del cliente. Sabían que el propósito de los programas de calidad era producir clientes satisfechos. Por lo tanto, empezaron a hablar más con los clientes y a preguntarles si estaban satisfechos en cuanto a una serie de elementos. Cuando Reimann empezó a trabajar en el Premio Baldrige, no había muchas compañías que se concentraran en la satisfacción del cliente. No obstante, Reimann decidió desde el principio que el Baldrige analizaría la calidad desde el punto de vista del cliente. Por eso no sólo invitó a los especialistas en calidad tradicionales para que revisaran los criterios para el Premio Baldrige, sino también a personas como yo, que estudiábamos cómo habrían que entenderse y satisfacerse los deseos de los clientes. Ante un límite de tiempo, Reimann pudo convencer a la gran mayoría de especialistas en calidad de que la perspectiva del cliente era el camino indicado para medir la calidad. Aumentar la conformidad con las normas técnicas era esencial, pero sólo como parte de un proceso más amplio para satisfacer a los clientes. El equipo de supervisor del Baldrige se dispuso a definir los elementos de la administración que necesita cualquier compañía para ofrecer calidad como la perciben los clientes. Por fin, todos habíamos llegado al acuerdo de que si una organización podía ser excelente en cuanto a estos criterios, ofrecería una calidad que sería reconocida por sus clientes. Hoy, los examinadores del Baldrige miden la excelencia analizando los resultados de la organización en los siete puntos siguientes, que constituyen una serie de parámetros bastante buena, aunque no perfecta:

1. Liderazgo (95 puntos) . El liderazgo personal de los mandos superiores y su participación para crear y sostener un enfoque hacia los clientes, así como valores claros y visibles en cuanto a la calidad.
2. Información y análisis (75 puntos). El alcance, la validez, el análisis, la administración y el uso de datos para impulsar la excelencia de calidad y para mejorar desempeño competitivo.
3. Planeación estratégica para la calidad (60 puntos). El proceso de planeación de la compañía y la forma en la que integra todos los requisitos clave de la calidad a la planeación general de la empresa.
4. Desarrollo y administración de recursos humanos (150 puntos) . La forma en que la compañía capacita y promueve a sus trabajadores y aprovecha todo el potencial de ellos con el objeto de lograr los objetivos de la compañía en cuanto a calidad y desempeño.
5. Administración de la calidad de los procesos (140 puntos) . Los procesos sistemáticos que usa la compañía para perseguir una calidad que sea mejor cada vez, entre ellos diseño, evaluación de la calidad, mejoras sistemáticas a la calidad y administración de la calidad de los procesos en todas las unidades de trabajo y proveedores.
6. Resultados de operaciones y calidad (180 puntos) . Los niveles de calidad presentes medidos de la compañía y las tendencias a mejorar, los resultados de las operaciones de la compañía y la calidad de los proveedores. Asimismo, los niveles presentes de calidad y desempeño con relación a la competencia.
7. Enfoque y satisfacción de los clientes (300 puntos) . La relación de la compañía con los clientes y su conocimiento de los requerimientos de los clientes y de los factores clave de la calidad que determinan la competitividad del mercado. Asimismo, los métodos de la compañía para determinar la satisfacción del cliente, las tendencias y niveles de satisfacción presentes y estos resultados con relación a la competencia.

      Total de puntos: 1,000

El apéndice A contiene todos los criterios para el Premio Baldrige. Los criterios del Baldrige hicieron que las compañías se concentraran en la satisfacción del cliente y colocaron a las empresas estadounidenses claramente en la segunda etapa del movimiento en pro de la calidad. Al poco tiempo, casi nadie lanzaría un "programa de calidad" sin afirmar que la satisfacción del cliente era su meta central. Las categorías guardan estrecha relación entre sí y se puede decir que son como un sistema para satisfacer al cliente. En una primera reunión de "expertos" en calidad, convocada para discutir un borrador de los criterios, un servidor preparó una ruta crítica que vinculaba las categorías. La misma ha sido revisada varias veces desde 1987 y la Figura 1-2a presenta su forma actual. Gracias al liderazgo de Reimann, los criterios sentaban con claridad que la calidad era algo más que una especialidad técnica, que la búsqueda de la calidad debería impulsar al negocio entero. En consecuencia, las compañías de todo Estados Unidos, y de hecho de todo el mundo, encontraron que los criterios del Baldrige constituían una definición de calidad superior a las que se habían aplicado, o sea, era más completa, fácil de aplicar y ligada con más precisión a los resultados del negocio. Los criterios también tenían sus fallas, pero la compañía que lograra la excelencia en estas dimensiones sin duda habría ofrecido una calidad que los clientes percibirían, y a no ser de que enfrentara a competidores inusitadamente brillantes, cosecharía los frutos de la excelencia en forma de utilidades. Por esto, los criterios del Baldrige se convirtieron en una definición de la administración de la calidad en Estados Unidos.

La etapa tres: la calidad percibida por el mercado
en comparación con la competencia
Sin embargo, la "satisfacción del cliente" cuando menos como la solían medir las empresas investigadoras no resumía del todo aquello que querían promover los criterios del Baldrige. Los criterios del Premio Baldrige hacían preguntas sobre la satisfacción del cliente de manera diferente a los enfoques tradicionales de las encuestas. Así, hicieron mucho por impulsar a las compañías hacia la tercera etapa, el enfoque hacia la calidad y el valor percibidos por el mercado en comparación con la competencia. Hoy, la mayor parte de las compañías invierten bastante dinero en investigar a sus clientes y mercados. Sin embargo, una gran parte de estas investigaciones siguen sin explicarles por qué captan o pierden clientes. Analice lo que hacen algunos de los mejores programas para "medir la satisfacción del cliente". Le presentan a los clientes preguntas como:

· ¿Cuáles son los atributos determinantes en su decisión de compra?
· ¿Qué importancia relativa tiene cada atributo?
· ¿Qué calificación adjudicaría usted a nuestro desempeño en cuanto a cada atributo: mala, regular, buena, excelente?

Por desgracia, no es raro que los clientes digan que el desempeño es "bueno" en ocasiones incluso "excelente" y, sin embargo, dejen de comprar un producto. Estas encuestas no incluyen dos elementos clave. En primer término, no obtienen datos de personas que no son clientes y que están comprando el producto de la competencia. Por lo tanto, no siguen la pista de las opiniones del mercado en general. En segundo, las encuestas de la satisfacción del cliente normalmente no miden el desempeño del producto con relación a los productos de la competencia. Si su desempeño mejora es probable que sus clientes afirmen que están satisfechos. Pero si sus competidores mejoran a mayor velocidad, los clientes no tardarán en darse cuenta que pueden quedar más satisfechos si le compran a algún rival. Por ejemplo, la calificación de la satisfacción del cliente de Cadillac permaneció elevada durante los años ochenta, con una base de clientes leales que iban envejeciendo. Sin embargo, en el mercado general, Mercedes, BMW, Acura y Lexus minaban la calidad relativa percibida de Cadillac. Por lo tanto, Cadillac perdió una parte considerable del mercado a pesar de las calificaciones elevadas de su "satisfacción del cliente". (Cadillac despertó hace poco y los modelos introducidos en los años noventa pretenden contrarrestar esta tendencia.) Los criterios del Baldrige pedían a las compañías que presentaran datos sobre la satisfacción del cliente, de acuerdo con las medidas tradicionales. Pero también pedían a las compañías que presentaran datos de el desempeño de su calidad con relación a la competencia. Cientos de compañías encontraron en la lectura de los criterios del Baldrige el primer impulso para elaborar formas rigurosas para comparar su desempeño con el de sus competidores. Hoy, en su mayoría, las compañías apenas empiezan a entender los defectos de sus procesos para seguir la pista de la satisfacción del cliente y, por lo tanto, apenas comienzan a entrar a la tercera etapa. En los casos de compañías que han entrado en la tercera etapa, éstas han adoptado un enfoque nuevo y más cuidadoso para medir su desempeño en el mercado: · En primer lugar, empiezan por averiguar qué se opina de sus productos el mercado entero que pretenden cubrir. Por ejemplo, Cadillac no sólo toma a sus clientes, sino a todos los compradores de autos de lujo, para preguntar qué esperan de un auto de lujo y cómo perciben el desempeño de los Cadillacs en cuanto a esos atributos de calidad. (Por eso hablamos de calidad percibida por el mercado, y no de calidad percibida por el cliente.) · En segundo, las compañías no sólo preguntan qué piensan las personas de sus productos, sino cómo quedan sus productos en comparación con la competencia, en cada uno de los atributos de la calidad. Después, con estos datos, construyen un panorama claro y confiable de cuáles son los motivos exactos que llevan a los clientes a tomar sus decisiones. En este libro demostraremos que las pocas compañías que hacen bien lo anterior obtienen un panorama claro de lo que deben cambiar para inducir a que una mayor cantidad de clientes le compren a ellas. Unas cuantas compañías, principalmente las participantes del programa PIMS (Profit Impact Strategic Planning Institute) del Strategic Planning Institute (Instituto de planificación estratégica), habían entrado en la tercera etapa mucho antes de que naciera el Premio Baldrige (véase el recuadro). Milliken & Co. por ejemplo, cuyo caso se presenta en el capítulo 3, fue pionera en ingresar en la etapa de la "satisfacción del cliente" a principios de los años ochenta, y para 1985 había adquirido una comprensión verdaderamente completa de la calidad percibida por el mercado en comparación con la competencia. Sin embargo, la mayoría de apenas empiezan a entender la calidad percibida por el mercado en comparación con la competencia. Este tipo de comprensión hace que, en última instancia, la "calidad" se convierta en un arma estratégica bien entendida. En la tercera etapa, la organización armada con los instrumentos de este libro puede analizar a fondo cómo toma el comprador su decisión de compra. El equipo empresarial puede entender con exactitud por qué se pierden o consiguen pedidos. Puede aclarar qué competidores consiguen o pierden pedidos, en qué segmentos y por qué. Además, puede determinar qué medidas estratégicas podrían modificar la situación. En resumen: Enfocarse en la calidad percibida por el mercado en comparación con la competencia resulta esencial para un razonamiento verdaderamente estratégico. El paso de la segunda etapa a la tercera, cuando lo han podido dar las empresas, ha implicado un enorme cambio de enfoque, pasando de la satisfacción de los clientes presentes a ganarle a la competencia atrayendo a clientes y a no clientes (clientes potenciales) del mercado que está en la mira. Además, ofrecer calidad superior resulta en mayores utilidades. Mediante el sistema de medición de la calidad percibida por el mercado que se explicará en el capítulo 2 y la base de datos PIMS es posible demostrar que las compañías que suben a una posición de calidad superior con una razón de la calidad percibida por el mercado, cuando menos el 24 por ciento superior a la de sus competidores, obtienen un rendimiento sobre las ventas de más del 12 por ciento (Figura 1-3). (Para más detalles de la descripción de la base de datos PIMS, véase el Prefacio y el capítulo 3.) Los negocios que se ven llevados a una posición de calidad inferior con una razón para la calidad percibida por el mercado 24 por ciento o más por abajo de la competencia obtienen una utilidad inferior al 4 por ciento de las ventas. En otras palabras, los negocios que ofrecen calidad superior son tres veces más rentables que los negocios que están ofreciendo una calidad que los clientes consideran inferior. La "calidad" no significa mucho en los negocios a no ser que los clientes perciban que su calidad es superior a la de sus competidores. Lo único que cuenta es saber cómo alcanzar este tipo de calidad. Por consiguiente, la verdadera administración de la calidad total, como se encuentra articulada en los criterios para el Premio Baldrige y también en algunos enfoques que pretenden llegar más lejos que estos criterios, deben combinar la información que las compañías han obtenido en la primera, segunda y tercera etapas.

La etapa cuatro:
La administración de valor para el cliente
Hoy, los criterios del Baldrige, administrados por el National Institute of Standards and Technology, influyen en la manera en que son administrados casi todos los negocios grandes. Sin embargo, la meta de un negocio no debe ser ganar premios, sino servir a los clientes y, al hacerlo, lograr buenas utilidades y hacer una contribución a la sociedad. Los negocios llegan a la cuarta etapa, la verdadera administración del valor para el cliente, cuando integran la administración de la calidad total generada en las tres primeras etapas y los sistemas de administración clásicos de la compañía (planeación estratégica, elaboración de presupuestos y control, inversión de capital, análisis de la competencia, medición y recompensa de los resultados). Los criterios del Baldrige son una excelente medida de si una compañía está preparada para servir a los clientes. Sin embargo, no son ni pretenden ser una guía completa para administrar. No abordan interrogantes clásicas como: · ¿A qué negocio nos deberíamos dedicar? · ¿Cómo deberíamos medir los resultados financieros (medidas contables en comparación con flujos monetarios)? · ¿Cómo deberíamos asignar el capital entre los negocios? · ¿Están debidamente vinculados los sistemas de elaboración de presupuestos, planeación estratégica, inversión de capital y resultados y recompensas de nuestra compañía? · ¿Están debidamente vinculados nuestro sistema de incentivos y nuestras medidas de los resultados del negocio? · ¿Deberíamos ser un negocio que opere en un solo país o ser de tipo global? Además, los criterios del Baldrige no cubren todos los aspectos del proceso de innovación. Una compañía que alcanza la excelencia en los criterios del Baldrige estará en estupenda posición para manejar bien sus procesos de innovación. La organización entera estará en sintonía con los clientes y comprometida con una superación constante y veloz. Sin embargo, los criterios del Baldrige en sí mismos no garantizan un proceso de innovación apropiado para negocios en ramos de veloz movimiento; por ejemplo, el de software para computadoras o el farmacéutico. Además, no impedirán que las compañías fracasen por omitir decisiones estratégicas importantes o las administran mal. Varias empresas excelentes han perseguido la calidad total para sus negocios centrales, pero también tomaron la decisión estratégica de extenderse a ramos donde no supieron convertirse en líderes en la calidad percibida por el mercado. Xerox creó un proceso de calidad total que ganó el Premio Baldrige y que transformó su negocio de máquinas copiadoras de un viejo fabricante moribundo en un rentable líder mundial. Sin embargo, su expansión hacia los servicios financieros fue un desastre. Westinghouse Electric cometió muchos de los mismos errores. Un sistema completo de administración del valor para el cliente debe partir de la administración de la calidad total como se describe en los criterios del Baldrige. Sin embargo, la verdadera administración del valor para el cliente implica la comprensión profunda de esas otras cuestiones. Usa los conocimientos obtenidos en las tres primeras etapas para entender mejor el negocio completo. Después aplica la disciplina administrativa para garantizar que se apliquen dichos conocimientos de tal manera que las compañías sólo inviertan y entren en aquellos negocios donde puedan ser líderes en valor y calidad. La administración del valor para el cliente es lo que deberían haber buscado desde el principio los análisis sobre "administración estratégica". En los años setenta y ochenta, los "estrategas" muchas veces pasaron por alto la administración de procesos dentro de la empresa o de procesos mediante los cuales los clientes tomaban la decisión de compra. Sin analizar estas importantes cuestiones, los estudios sobre estrategia muchas veces producían "planes" sin una explicación clara de cómo se podría ejecutar el plan. Estos intentos de la administración estratégica no sirvieron de nada y, de hecho, muchas veces desembocaron en fiascos que costaron muchos miles de millones de dólares. Hoy, las compañías que han aprendido las lecciones de las tres etapas de la administración de la calidad total tienen completo control de sus procesos y entienden cómo se deben analizar las decisiones de los clientes; por lo tanto, realmente pueden administrar de manera estratégica y en forma que las compañías de los años setenta y ochenta no podían. En la cuarta etapa, los estrategas empresariales entienden plenamente los esfuerzos en pro de la calidad y conocen la forma en que los cambios en la calidad percibida por el mercado impulsan otros aspectos de la posición competitiva. Aprovechan esta información para tomar decisiones que permitirán a la compañía producir el valor más alto y, por consiguiente, obtener un beneficio máximo a largo plazo para las partes interesadas, los clientes y la sociedad (Figura 1-4).

Metodología para crear una calidad que puedan percibir los clientes
Con el lenguaje de los criterios del Baldrige diríamos que este libro trata del "enfoque hacia los clientes y su satisfacción", el elemento central de la "calidad", al cual los criterios del Baldrige acertadamente conceden 300 puntos del total de 1,000. Este libro explicará cómo han identificado las compañías aquellos atributos que le resultan importantes a los clientes, cómo entender la importancia que los clientes conceden a esos atributos y cómo analizar el desempeño en cuanto a cada uno de estos atributos en relación con la competencia. Después, le enseñará a dirigir su negocio a partir de este entendimiento del significado que la calidad tiene para sus clientes. Los sistemas de medición presentados aquí complementan la tecnología tradicional para el control de la calidad; pero, en última instancia, su importancia estratégica es más fundamental. Si usted comienza un programa de calidad desde cero, debería empezar por la etapa que para casi todas las compañías ha sido la tercera, es decir, tratar de producir una calidad percibida por el mercado mejor que la de sus competidores mediante los instrumentos de este libro para lograrlo.

Una compañía enfocada
Aun cuando la administración de la calidad total esbozada por los criterios del Baldrige no representa el total de la excelencia empresarial, en este libro estamos destacando la necesidad de una etapa que llega más allá de lo que describen los criterios del Baldrige, este libro hace hincapié en que la calidad total debe seguir siendo el punto focal de la administración. Cuando los gerentes triunfadores hablan del negocio con sus empleados, es cada vez más frecuente que hablen de la calidad total de producir un valor percibido por el mercado superior al de sus competidores. Los mandos superiores mismos pueden manejar las cuestiones estratégicas fuera del dominio de la calidad total y la innovación. Sin embargo, los administradores conocedores saben que sólo podrán alcanzar calidad y valor excelentes con el apoyo constante de todos los miembros de la empresa. Es un error hablar a los empleados de la calidad total y también de la "reducción de costos", el "aumento de la productividad" y de "mejorar el valor para los accionistas" como si se tratara de metas separadas, adicionales. Lo anterior suele producir confusión, distanciamiento y un avance mínimo hacia cualquier meta. Casi todos los empleados piensan que "reducción de costos" y "aumento de la productividad" son igual que recorte de personal. ¿Cómo pueden pues comprometerse a fondo con estas metas? "Aumentar el valor de las acciones" sin duda emociona a las personas que tienen paquetes grandes de acciones. Pero, ¿qué hay con el resto de la empresa? ¡Los programas preferidos de los mandos superiores son como "un balde de agua fría" para la mayoría! Es preciso que todos los miembros de la organización estén comprometidos y facultados. La calidad es el tema que puede comprometer a todos porque saben lo que quiere decir:

· Empleo seguro, satisfactorio y agradable
· Posibilidad de aprender y crecer
· Oportunidad para tener más responsabilidad y progresar

Es más, cuando sus empleados hayan adquirido el compromiso de ofrecer la calidad percibida por el mercado y el valor para el cliente más altos posible, será relativamente fácil demostrarles que para alcanzar estas metas, la compañía tiene que abatir costos, aumentar la productividad y aumentar el valor para los accionistas mejor que todos los demás de su industria. Por lo tanto, el ejecutivo de la compañía que logra la verdadera administración del valor para el cliente y el verdadero aumento del valor de las acciones es el ejecutivo que se concentra en la calidad total, sin descuidar otras variables estratégicas.

Un resumen del libro Este libro ha sido diseñado para mostrar con detalle cómo alcanzar el éxito. Se describirá cómo producir una calidad percibida del mercado y un valor superiores a los de la competencia. Además, le enseñaremos a integrar los elementos que constituyen un sistema de administración de la calidad total (la calidad, satisfacción del cliente y calidad percibida por el mercado) con otros sistemas de administración estratégica de su compañía (inclusive sistemas de elaboración de presupuestos y control financieros, de razonamiento y planeación estratégicos y de inversión de capital). En el siguiente capítulo, se presentará un modelo básico de cómo toma el cliente la decisión de compra y se resumirán los instrumentos del análisis del valor para el cliente que garantizan que el cliente tenga motivos fundados para elegir su producto o servicio. Estudiaremos el ejemplo clásico de los pollos Perdue para ilustrar el proceso de selección de proveedores del cliente y para enseñarle a calcular y mejorar la calidad de su negocio percibida por el mercado. Frank Perdue convirtió una granja común que producía un producto básico (pollos) en un enorme negocio con una marca fuerte dominante en el mercado que tenía en la mira (el oeste de Estados Unidos). Lo logró descodificando las señales que el mercado estaba dispuesto a enviar a cualquier productor de pollos que las quisiera escuchar y, después, logrando una calidad percibida por el mercado como superior. A continuación, en la segunda parte (de los capítulos 3 al 6) se hablará de las compañías que en verdad vienen logrando la administración de la calidad total y el liderazgo en la calidad percibida por el mercado por medio de la aplicación de las técnicas que se describen. El Capítulo 3 describe cómo Milliken usó estos instrumentos para transformar su negocio. El Capítulo 4 muestra cómo AT&T se va teniendo un éxito sin precedentes mediante estos instrumentos con el propósito de asegurar que la compañía sea la líder en valor para el cliente en todos sus mercados. El Capítulo 5 estudia la unidad Parke-Davis de Warner Lambert y explica cómo se reposicionó en el inmenso mercado de medicinas para regular el colesterol mediante los instrumentos del análisis del valor para el cliente. Parke-Davis manejó un perfil del valor para el cliente para entender qué era lo que los clientes no comprendían de su medicina Lopid. Después elaboró programas educativos para asegurar una mayor comprensión de los clientes en los puntos donde el perfil mostraba debilidades. En el Capítulo 6 se tratan los negocios de servicios mostrando como ejemplo la Tarjeta Universal de AT&T y el negocio de mudanzas de United Van Lines. Además, se repasa el papel que desempeña la calidad del servicio al cliente en negocios de todo tipo. El enfoque de la calidad percibida por el mercado le sirve a United Van Lines para abarcar clientes que trasladan mercancías (el "servicio central" de la compañía) y a ofrecer atributos en el "servicio al cliente" como un personal amigable e informado que contesta los teléfonos tanto en la ciudad donde empieza la mudanza como en la ciudad donde termina. Estos capítulos se concentran en un punto básico: ofrecer un valor superior a los clientes de sus negocios existentes. Sin embargo, la administración del valor para el cliente es más que eso. La Parte Tres (los capítulos 7 y 8) analizan algunos temas que involucran una administración más amplia del valor para el cliente: crear y mantener "marcas poderosas" y alcanzar la excelencia en la administración de la tecnología. El Capítulo 7 plantea la interrogante: "¿Qué es una marca poderosa?" Presenta una explicación equilibrada de los productos de marca, mediante los instrumentos del análisis del valor para el cliente y datos de la base de datos PIMS. Se trata de reemplazar el escándalo que ha girado en torno a las cuestiones de las marcas con un enfoque racional basado en los principios de la administración del valor para el cliente. El Capítulo 8 relata el caso de varias compañías que se han valido del análisis del valor para el cliente y otros enfoques similares para entender las oportunidades y las transiciones de la tecnología y así sacarles provecho. Al terminar la parte tres se habrá demostrado contundentemente que hay compañías reales que aplican el análisis del valor para el cliente y que vienen obteniendo utilidades. En la cuarta parte (los capítulos del 9 al 11) se describen las técnicas concretas con más detenimiento y se enseña a integrarlas a otros sistemas de administración a efecto de lograr una verdadera administración estratégica. El Capítulo 9 describe cada uno de los siete instrumentos del análisis del valor para el cliente en forma general. El Capítulo 10 indica cómo lograr que todos los conocimientos que usted tiene sobre su empresa se pueden aplicar a sus problemas por medio del método de "el cuartel general" para las juntas y por medio de un sistema de navegación estratégica sólido para guiar su negocio. El Capítulo 11 le enseñará a integrar sus instrumentos para la administración con la filosofía de la calidad orientada al mercado. Por último, en la parte cinco (Los capítulos del 12 al 14) se va más allá de lo que los estudiosos descartan por ser "evidencia anecdótica" y analizamos evidencia del "gran panorama" y se enseña a evitar problemas que han llevado al fracaso a esfuerzos para la administración de la calidad total que tenían potencial para triunfar. En el Capítulo 12 se presenta evidencia sólida, estadística, basada en la base de datos PIMS, de cómo la calidad impulsa los resultados de los negocios. La administración estratégica de la calidad percibida por el mercado produce frutos, como se muestra en el Figura 1-3. La experiencia de tres mil negocios en la base de datos de la estrategia competitiva del PIMS indica evidentemente que los negocios con calidad superior crean valor para los accionistas porque conquistan una participación más grande del mercado y precios más altos.3 En el capítulo 13 se analiza detenidamente el Premio Baldrige y planes alternativos para juzgar la "calidad total". Se demuestra por qué, a pesar de las fallas de algunos ganadores del Baldrige, los criterios del premio y las lecciones que han aprendido las compañías que tratan de cumplir con esos criterios merecen ser considerados una fuerza rectora central para la renovación de la administración contemporánea. Para finalizar, el Capítulo 14 habla de cómo lograr que ocurra una concentración general de un negocio, empezando por el gerente general de la unidad de negocios y su equipo multifuncional. Una metodología excelente no es garantía de éxito, y aun cuando usted conozca la importancia del análisis del valor para el cliente, puede fracasar. El Capítulo 14 enseña a evitar las trampas y a ganar. El valor para el cliente es el concepto más importante y la meta más importante de la administración de empresas. Pienso que este libro presenta un camino confiable para alcanzarlo.

>>>cuadros y figuras>>>
pag. 2>>>

(PAGINA 2)
1.La ruta hacia la competitividad
2.Navegación estratégica
3.Sistema de navegación estratégica
4.Informes financieros
5.Directivos de funciones con feudos
6.Equipos interfuncionales que entienden la estrategia competitiva
7.Meta
8.Administración del valor para el cliente
9.Brecha
10.Salida
11.Calidad y valor percibidos por el mercado
12.Satisfacción del cliente
13.Calidad según requerimientos
14.Pared del cuartel general

(PAGINA 9)
FIGURA 1-1
1.Manejo de la calidad como arma estratégica: las cuatro etapas
2.Efectividad
3.Administración del valor para el cliente
4.Administración de la calidad total
5.En aumento
6.
· En conformidad con los requerimientos
· Hacerlo bien desde la primera vez
· Disminuir merma y retrabajo
7.
· Acercarse al cliente
· Entender las necesidades y expectativas
· Orientarse a los clientes
8.
· Acercarse más al mercado (clientes propios y de la competencia) que sus competidores
· Usar el análisis del valor para el cliente y ver el desempeño en comparación con la competencia como la ven sus clientes
· Entender con claridad por qué se consiguen o pierden pedidos (a manos de quién)
· Orientarse al mercado
9.
· Usar las medidas y los instrumentos del análisis del valor para el cliente con objeto de:
-Monitorear su competitividad
-Decidir a qué negocio dedicarse
-Efectuar inversiones de capital
-Evaluar adquisiciones
· Alinear su organización entera (personas y procesos) con las necesidades cambiantes del mercado proyectado.
10.Etapa 1
Calidad por conformidad
11.Etapa 2
Satisfacción del cliente
12.Etapa 3
Calidad y valor percibidos por el mercado con relación a la competencia
13.Etapa 4
La calidad como clave para la administración del valor para el cliente
14.Enfoque:
15.Operaciones internas
16.Clientes
17.Mercado en la mira y desempeño en comparación con competencia
18.Papel crucial de la calidad y el valor en el marco estratégico general

(PAGINA 12)
FIGURA 1-2a
1).Marco de criterios para el Premio Baldrige: relaciones dinámicas
2).Sistema
3).Motor
4).Liderazgo del director general
5). Administración de la calidad de los procesos
5 Desarrollo y administración de recursos humanos
6). Planeación estratégica de la calidad
7). Información y análisis
8). Resultados de operaciones y calidad
9).Enfoque y satisfacción del cliente

(PAGINA 12)
FIGURA 1-2b
1.Criterios del premio Baldrige: metas y medidas del avance
2.Medidas del avance
· Calidad de producto/servicio
· Mejoras de productividad
· Reducción/eliminación de merma
· Calidad de proveedores
3.Metas
· Satisfacción del cliente
· Satisfacción del cliente en relación con competidores*
· Retención de clientes
· Aumento de participación del mercado
4. * Calidad percibida por el mercado

(PAGINA 15)
EL STRATEGIC PLANNING INSTITUTE
El Strategic Planning Institute (SPI) es una institución no lucrativa, de investigación y de servicios, dedicada a ayudar a sus miembros a GENERAR y poner en práctica estrategias de mercado exitosas. El punto focal es ayudar a los estrategas a aprender de la experiencia de otros. El SPI administra el programa PIMS® (Profit Impact Market Strategy) y lleva una base de datos de la experiencia que 3,000 negocios han tenido con la estrategia de mercado. El SPI, las compañías asociadas y los investigadores universitarios manejan estos datos para identificar y cuantificar las relaciones entre las estrategias de mercado y los resultados de negocios.2 El SPI patrocina consejos que están trabajando con grupos de gerentes responsables de un área concreta del ejercicio empresarial. Los miembros del consejo, en juntas regulares, pretenden entender y avanzar con lo último de su campo de interés. El personal del SPI emplea la información de la base de datos del PIMS y los consejos del SPI para ayudar a los administradores a generar y poner en práctica estrategias de mercado para situaciones concretas. [The Strategic Planning Institute, 1030 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138].

(PAGINA 16)
FIGURA 1-3
1.) La mejor calidad incrementa las utilidades
2.) Monto de las ventas
3.) Razón de calidad percibida por el mercado
4)16 12 8 4 0
5) 0.76 0.92 1.08 1.24

(PAGINA 19)
FIGURA 1-4
1)Producción del valor que puedan percibir los clientes
2.ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES de un mercado bien definido
3.DISEÑO Y CONTROL DE CALIDAD efectivos
4.CALIDAD SUPERIOR en áreas que importan a los clientes
5.PUBLICIDAD y otras comunicaciones de mercadotecnia
6."COSTO DE CALIDAD" bajo y liderazgo general en costos
7.CALIDAD PERCIBIDA POR EL MERCADO
8.VALOR EXCEPCIONAL PARA EL CLIENTE
9.RESULTADOS DEL NEGOCIO: rentabilidad, crecimiento y valor de las acciones